“Bí quyết” để… đánh mất nhân sự xuất sắc

0
29

LTS: Whitney Johnson – CEO, nhà sáng lập WLJ Advisors là một diễn giả, chuyên gia đào tạo nhân sự và là một trong số 50 “bộ óc” quản trị hàng đầu thế giới có tên trong nhóm Thinkers50. Dưới đây là câu chuyện của bà chia sẻ trên tạp chí Harvard Business Review.

Bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc. Bạn muốn công ty của mình trở thành một nơi làm việc tuyệt vời. Thế nhưng, chính tại thời điểm này, một trong số những nhân viên chủ chốt của bạn, lại sắp sửa ra đi.

Từ trước đến nay, cô ấy luôn luôn giữ phong độ làm việc tốt nhất, và đã trở thành tài sản quý của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khả năng học hỏi của cô ấy đã đạt đỉnh, đà phát triển cũng chững lại, và cô ấy cần một thử thách mới để lấy lại tinh thần.

Là sếp của cô ấy, bạn lại không muốn thay đổi bất cứ điều gì cả. Suy cho cùng, cô ấy làm việc hết sức năng suất, công việc hơn nữa lại cực kỳ hoàn hảo và luôn luôn được hoàn thành đúng thời gian. Thế nên, bạn chỉ muốn giữ cô ấy ở đúng vị trí hiện tại mà thôi.

Whitney Johnson - CEO, nhà sáng lập WLJ Advisors

Whitney Johnson – CEO, nhà sáng lập WLJ Advisors

Và, đó chính là bí quyết để… đánh mất cô ấy mãi mãi!

Đây chính là câu chuyện của tôi cách đây hơn 10 năm. Sau 8 năm làm một chuyên viên phân tích chứng khoán xuất sắc và nhận nhiều giải thưởng tại Merrill Lynch, tôi cần một thách thức mới.

Từ trước đến nay, tôi đã luôn ưa thích công việc tham vấn và đào tạo con người, do đó tôi đã xin một nhà điều hành cấp cao cho được chuyển hướng sang làm quản lý. Thay vì đề xuất hỗ trợ, ông ấy lại gạt phăng ý tưởng này và còn khiến tôi nhụt chí. Khi ấy, thái độ của ông như thể muốn nói với tôi rằng: “Chúng tôi muốn cô cứ ở nguyên vị trí hiện tại là được”. Trong năm đó, tôi rời công ty.

Hằng ngày, những câu chuyện tương tự vẫn thường xảy ra tại nhiều công ty. Và, cái giá phải trả cho nó, xét trên khía cạnh thời gian lẫn tiền bạc, vô cùng to lớn.

Tuy nhiên, nếu tôi đã quyết định ở lại và không còn mặn mà với công ty nữa, thiệt hại thậm chí có thể còn lớn hơn. Khi người ta không còn có thể phát triển trong công việc của mình, họ sẽ làm vì nghĩa vụ – yếu tố tạo nên sự khác biệt lớn trong năng suất. 

Theo một khảo sát của Gallup, việc nhân viên thiếu sự tương tác và hứng thú, là bằng chứng cho thấy tiềm năng của họ đang bị lãng phí một cách nghiêm trọng. Kết luận này dựa trên việc các doanh nghiệp thuộc top 25% đứng đầu bảng xếp hạng mức độ tương tác nhân viên của Gallup, làm việc năng suất hơn 17% và thu về lợi nhuận cao hơn 21% so với top 25% ở cuối danh sách.

Link bài viết

Dù vậy, cần biết rằng, sự tương tác chỉ là là phần nổi của tảng băng. Khi nhân viên của bạn (hoặc thậm chí là chính bạn, với tư cách người quản lý) không còn được tạo cơ hội để phát triển, họ sẽ cảm thấy mình không còn quan trọng nữa.

Theo đó, họ sẽ cảm thấy bản thân chỉ như một bánh răng trong một chiếc bánh xe, có thể dễ dàng bị thay thế. Nếu bạn không đầu tư cho họ, họ cũng sẽ chẳng đầu tư cho bạn. Và, dù thân xác của họ chưa ra đi, nhưng tâm trí của họ thực chất đã đi mất rồi.

Vậy, làm thế nào vượt qua tình huống này? Giải pháp bắt đầu từ việc nhận thức được rằng, mỗi cá nhân trong công ty của bạn, thậm chí cả bạn, đều sở hữu đường cong lĩnh hội (learning curve) của riêng mình. Nghĩa là, mỗi vị trí đều có thời gian nhất định. Bạn bắt đầu một vị trí mới tại điểm thấp trên đường cong lĩnh hội, với vô số thách thức cần vượt qua trong những ngày đầu tiên. Càng đi lên, bạn càng tích lũy thêm năng lực và sự tự tin. Càng tiếp tục, bạn lại càng đóng góp nhiều hơn cho tổ chức trước khi đạt đỉnh trên đường cong lĩnh hội.

Sau đó, điều gì sẽ xảy ra tiếp theo khi sự phát triển đã chững lại? Sau khi đường cong lĩnh hội phẳng dần và đạt đỉnh, bạn sẽ cảm thấy nhàm chán, và hiệu suất làm việc dần sụt giảm khi càng tiếp tục. Tôi cho rằng, 4 năm là khoảng thời gian học tập tối đa cho phần lớn mọi người ở hầu hết các vị trí. Nếu sau đó, bạn vẫn làm công việc tương tự, có lẽ bạn đang bắt đầu cảm thấy buồn chán.

Khi nhân viên

Khi nhân viên cảm thấy bản thân không còn quan trọng nữa, thì dù thân xác của họ chưa ra đi khỏi công ty, nhưng tâm trí của họ thực chất đã đi mất rồi

Lấy ví dụ, với tấm bằng tốt nghiệp khoa âm nhạc mới tinh, tôi đã chuyển tới New York. Tôi là một nghệ sĩ piano đặc biệt thích nhạc Jazz. Thế nhưng, chẳng bao lâu sau, vào những năm cuối của thập niên 80, tôi đã chuyển sang Phố Wall – nơi làm việc được xem là thời thượng vào lúc đó. Tôi đã giữ vị trí thư ký tại một công ty tài chính và bắt đầu học thêm về đầu tư vào buổi tối. 

Vài năm sau, sếp đã đưa tôi nhảy vọt từ nhân viên hỗ trợ thành nhân viên ngân hàng đầu tư. Đó thực sự là một cơ hội hiếm có, và tôi đã phải cần sự giúp đỡ và hỗ trợ từ sếp. Sau vài năm, tôi lại tiếp tục chuyển sang vị trí khác, làm chuyên viên phân tích chứng khoán. Tôi lại bước đi trên đường cong lĩnh hội ấy, đạt đến cấp độ nhà đầu tư tổ chức và gặt hái thành công trong nhiều năm liên tiếp.

Lúc mới bắt đầu, tôi rất hào hứng khi được làm thư ký tại Phố Wall. Tôi cũng rất hào hứng khi được trở thành nhân viên ngân hàng đầu tư, và cũng yêu kể cả việc trở thành một chuyên gia phân tích chứng khoán nữa. Dù ở vị trí nào, tôi cũng bắt đầu học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm ở mức thấp nhất, song luôn có thể tiến bộ và đạt đến cấp độ bậc thầy trong tất cả.

Nhưng rốt cục, tôi lại cảm thấy hơi nhàm chán với mỗi công việc, và bắt đầu tìm kiếm các thách thức mới để vượt qua. Hầu hết chúng ta cũng đều bước đi trên con đường tương tự. Bộ não của chúng ta muốn học hỏi và sẽ phát đi tín hiệu tích cực khi. Song, nếu không như vậy, chúng ta sẽ cảm thấy không tốt lắm. Bộ não của con người được thiết kế để học hỏi, không chỉ trong những năm học thời thơ ấu, mà trong suốt cuộc đời của chúng ta. Khi chúng ta học, mức độ hoạt động của não sẽ tăng lên, và nhiều chất hóa học tốt cho bộ não cũng được sản sinh. 

Nhà quản lý nào ghi khắc điều này sẽ có thể làm tốt công việc của mình, vì mọi tổ chức đều là một tập hợp của những người với các đường cong lĩnh hội khác nhau. Do đó, khi xây dựng đội nhóm, hãy tối ưu hóa các đường cong riêng lẻ này thông qua việc kết hợp họ với nhau. 15% trong số họ ở cuối điểm thấp, bắt đầu học kỹ năng mới; 70% ở điểm tương tác gần chín muồi; và 15% ở mức thành thạo. Khi quản lý tất cả nhân viên theo đường cong lĩnh hội, và yêu cầu chuyển sang đường cong mới khi họ đạt đỉnh, bạn sẽ có một công ty đầy những người năng nổ, hưng phấn.

LTS: Whitney Johnson – CEO, nhà sáng lập WLJ Advisors là một diễn giả, chuyên gia đào tạo nhân sự và là một trong số 50 “bộ óc” quản trị hàng đầu thế giới có tên trong nhóm Thinkers50. Dưới đây là câu chuyện của bà chia sẻ trên tạp chí Harvard Business Review.

Bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc. Bạn muốn công ty của mình trở thành một nơi làm việc tuyệt vời. Thế nhưng, chính tại thời điểm này, một trong số những nhân viên chủ chốt của bạn, lại sắp sửa ra đi.

Từ trước đến nay, cô ấy luôn luôn giữ phong độ làm việc tốt nhất, và đã trở thành tài sản quý của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khả năng học hỏi của cô ấy đã đạt đỉnh, đà phát triển cũng chững lại, và cô ấy cần một thử thách mới để lấy lại tinh thần.

Là sếp của cô ấy, bạn lại không muốn thay đổi bất cứ điều gì cả. Suy cho cùng, cô ấy làm việc hết sức năng suất, công việc hơn nữa lại cực kỳ hoàn hảo và luôn luôn được hoàn thành đúng thời gian. Thế nên, bạn chỉ muốn giữ cô ấy ở đúng vị trí hiện tại mà thôi.

Whitney Johnson - CEO, nhà sáng lập WLJ Advisors

Whitney Johnson – CEO, nhà sáng lập WLJ Advisors

Và, đó chính là bí quyết để… đánh mất cô ấy mãi mãi!

Đây chính là câu chuyện của tôi cách đây hơn 10 năm. Sau 8 năm làm một chuyên viên phân tích chứng khoán xuất sắc và nhận nhiều giải thưởng tại Merrill Lynch, tôi cần một thách thức mới.

Từ trước đến nay, tôi đã luôn ưa thích công việc tham vấn và đào tạo con người, do đó tôi đã xin một nhà điều hành cấp cao cho được chuyển hướng sang làm quản lý. Thay vì đề xuất hỗ trợ, ông ấy lại gạt phăng ý tưởng này và còn khiến tôi nhụt chí. Khi ấy, thái độ của ông như thể muốn nói với tôi rằng: “Chúng tôi muốn cô cứ ở nguyên vị trí hiện tại là được”. Trong năm đó, tôi rời công ty.

Hằng ngày, những câu chuyện tương tự vẫn thường xảy ra tại nhiều công ty. Và, cái giá phải trả cho nó, xét trên khía cạnh thời gian lẫn tiền bạc, vô cùng to lớn.

Tuy nhiên, nếu tôi đã quyết định ở lại và không còn mặn mà với công ty nữa, thiệt hại thậm chí có thể còn lớn hơn. Khi người ta không còn có thể phát triển trong công việc của mình, họ sẽ làm vì nghĩa vụ – yếu tố tạo nên sự khác biệt lớn trong năng suất. 

Theo một khảo sát của Gallup, việc nhân viên thiếu sự tương tác và hứng thú, là bằng chứng cho thấy tiềm năng của họ đang bị lãng phí một cách nghiêm trọng. Kết luận này dựa trên việc các doanh nghiệp thuộc top 25% đứng đầu bảng xếp hạng mức độ tương tác nhân viên của Gallup, làm việc năng suất hơn 17% và thu về lợi nhuận cao hơn 21% so với top 25% ở cuối danh sách.

Link bài viết

Dù vậy, cần biết rằng, sự tương tác chỉ là là phần nổi của tảng băng. Khi nhân viên của bạn (hoặc thậm chí là chính bạn, với tư cách người quản lý) không còn được tạo cơ hội để phát triển, họ sẽ cảm thấy mình không còn quan trọng nữa.

Theo đó, họ sẽ cảm thấy bản thân chỉ như một bánh răng trong một chiếc bánh xe, có thể dễ dàng bị thay thế. Nếu bạn không đầu tư cho họ, họ cũng sẽ chẳng đầu tư cho bạn. Và, dù thân xác của họ chưa ra đi, nhưng tâm trí của họ thực chất đã đi mất rồi.

Vậy, làm thế nào vượt qua tình huống này? Giải pháp bắt đầu từ việc nhận thức được rằng, mỗi cá nhân trong công ty của bạn, thậm chí cả bạn, đều sở hữu đường cong lĩnh hội (learning curve) của riêng mình. Nghĩa là, mỗi vị trí đều có thời gian nhất định. Bạn bắt đầu một vị trí mới tại điểm thấp trên đường cong lĩnh hội, với vô số thách thức cần vượt qua trong những ngày đầu tiên. Càng đi lên, bạn càng tích lũy thêm năng lực và sự tự tin. Càng tiếp tục, bạn lại càng đóng góp nhiều hơn cho tổ chức trước khi đạt đỉnh trên đường cong lĩnh hội.

Sau đó, điều gì sẽ xảy ra tiếp theo khi sự phát triển đã chững lại? Sau khi đường cong lĩnh hội phẳng dần và đạt đỉnh, bạn sẽ cảm thấy nhàm chán, và hiệu suất làm việc dần sụt giảm khi càng tiếp tục. Tôi cho rằng, 4 năm là khoảng thời gian học tập tối đa cho phần lớn mọi người ở hầu hết các vị trí. Nếu sau đó, bạn vẫn làm công việc tương tự, có lẽ bạn đang bắt đầu cảm thấy buồn chán.

Khi nhân viên

Khi nhân viên cảm thấy bản thân không còn quan trọng nữa, thì dù thân xác của họ chưa ra đi khỏi công ty, nhưng tâm trí của họ thực chất đã đi mất rồi

Lấy ví dụ, với tấm bằng tốt nghiệp khoa âm nhạc mới tinh, tôi đã chuyển tới New York. Tôi là một nghệ sĩ piano đặc biệt thích nhạc Jazz. Thế nhưng, chẳng bao lâu sau, vào những năm cuối của thập niên 80, tôi đã chuyển sang Phố Wall – nơi làm việc được xem là thời thượng vào lúc đó. Tôi đã giữ vị trí thư ký tại một công ty tài chính và bắt đầu học thêm về đầu tư vào buổi tối. 

Vài năm sau, sếp đã đưa tôi nhảy vọt từ nhân viên hỗ trợ thành nhân viên ngân hàng đầu tư. Đó thực sự là một cơ hội hiếm có, và tôi đã phải cần sự giúp đỡ và hỗ trợ từ sếp. Sau vài năm, tôi lại tiếp tục chuyển sang vị trí khác, làm chuyên viên phân tích chứng khoán. Tôi lại bước đi trên đường cong lĩnh hội ấy, đạt đến cấp độ nhà đầu tư tổ chức và gặt hái thành công trong nhiều năm liên tiếp.

Lúc mới bắt đầu, tôi rất hào hứng khi được làm thư ký tại Phố Wall. Tôi cũng rất hào hứng khi được trở thành nhân viên ngân hàng đầu tư, và cũng yêu kể cả việc trở thành một chuyên gia phân tích chứng khoán nữa. Dù ở vị trí nào, tôi cũng bắt đầu học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm ở mức thấp nhất, song luôn có thể tiến bộ và đạt đến cấp độ bậc thầy trong tất cả.

Nhưng rốt cục, tôi lại cảm thấy hơi nhàm chán với mỗi công việc, và bắt đầu tìm kiếm các thách thức mới để vượt qua. Hầu hết chúng ta cũng đều bước đi trên con đường tương tự. Bộ não của chúng ta muốn học hỏi và sẽ phát đi tín hiệu tích cực khi. Song, nếu không như vậy, chúng ta sẽ cảm thấy không tốt lắm. Bộ não của con người được thiết kế để học hỏi, không chỉ trong những năm học thời thơ ấu, mà trong suốt cuộc đời của chúng ta. Khi chúng ta học, mức độ hoạt động của não sẽ tăng lên, và nhiều chất hóa học tốt cho bộ não cũng được sản sinh. 

Nhà quản lý nào ghi khắc điều này sẽ có thể làm tốt công việc của mình, vì mọi tổ chức đều là một tập hợp của những người với các đường cong lĩnh hội khác nhau. Do đó, khi xây dựng đội nhóm, hãy tối ưu hóa các đường cong riêng lẻ này thông qua việc kết hợp họ với nhau. 15% trong số họ ở cuối điểm thấp, bắt đầu học kỹ năng mới; 70% ở điểm tương tác gần chín muồi; và 15% ở mức thành thạo. Khi quản lý tất cả nhân viên theo đường cong lĩnh hội, và yêu cầu chuyển sang đường cong mới khi họ đạt đỉnh, bạn sẽ có một công ty đầy những người năng nổ, hưng phấn.

Nguồn: Doanh nhan sai gon

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here