DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI: TẠI SAO NHIỀU NỖ LỰC THAY ĐỔI LẠI THẤT BẠI?

0
67


Tên gốc: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail 

Trong suốt thập niên vừa qua, tôi đã quan sát hơn 100 doanh nghiệp nỗ lực biến mình trở thành đối thủ cạnh tranh tốt hơn. Trong số đó có cả những doanh nghiệp lớn (như Ford) và những công ty nhỏ (như Landmark Communications), những công ty có trụ sở tại Hoa Kỳ (như General Motors) và tại nơi khác (như British Airways), những tập đoàn đang gặp khó khăn (như Eastern Airlines) và cả những công ty đang có thu nhập tốt (như Bristol-Myers Squibb). Những nỗ lực của họ được thể hiện qua nhiều khẩu hiệu như: quản trị chất lượng toàn diện, tái kĩ thuật, đúng kích thước, tái cấu trúc, thay đổi văn hóa và thời gian xoay vòng. Tuy nhiên trong phần lớn trường hợp thì mục đích chính của họ đều giống nhau, đó là tạo ra sự thay đổi nền tảng về cách thức kinh doanh để đương đầu với thị trường mới đầy thách thức.

Một số ít nỗ lực thay đổi doanh nghiệp này đã trở nên rất thành công. Một vài nỗ lực đã thất bại hoàn toàn. Đa phần rơi vào khoảng giữa, nhưng gần phía thất bại hơn là thành công. Bài học rút ra khá thú vị và có thể phù hợp với nhiều công ty khác trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh của thập kỷ tới. 

Bài  học lớn nhất từ những trường hợp thành công nhất đó là quá trình thay đổi phải trải qua nhiều giai đoạn và thường mất khoảng thời gian khá dài. Việc đốt cháy giai đoạn sẽ chỉ tạo ra ảo tưởng về tốc độ và không bao giờ mang lại kết quả hài lòng. Bài học lớn thứ hai là sai lầm nghiêm trọng ở bất kì giai đoạn nào có thể dẫn đến tác động phá hủy, phát triển chậm và làm âm khoản lợi nhuận mà doanh nghiệp khó khăn mới kiếm được. Có lẽ bởi vì chúng ta có quá ít kinh nghiệm trong việc thay đổi tổ chức, thậm chí những người già dặn nhất cũng thường phạm ít nhất một sai lầm lớn. 

LỖI THỨ 1: KHÔNG HÌNH THÀNH Ý THỨC KHẨN TRƯƠNG ĐỦ LỚN

Những nỗ lực thay đổi thành công nhất thường bắt đầu khi một vài cá nhân hay một vài nhóm nhỏ bắt đầu nghiêm túc nhìn nhận tình hình cạnh tranh, vị trí thị trường, xu hướng công nghệ và khả năng tài chính của công ty họ. Họ tập  trung vào sự sụt giảm doanh thu tiềm năng khi một bằng sáng chế quan trọng hết hạn, vào xu hướng giảm lợi nhuận ở hoạt động kinh doanh chính trong vòng 5 năm tới, hay một thị trường mới nổi mà mọi người có vẻ không quan tâm. Sau đấy họ tìm cách để truyền đạt thông tin này rộng rãi, đặc biệt liên quan đến các đợt khủng hoảng, hoặc những đợt khủng hoảng tiềm tàng, hoặc những cơ hội lớn ngay lúc đấy. Bước đầu tiên này cực kỳ quan trọng bởi việc bắt đầu chương trình chuyển đổi đòi hỏi sự hợp tác tích cực giữa nhiều cá nhân. Nếu không có động lực, mọi người sẽ không trợ giúp và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu. 

So với các bước khác trong quá trình thay đổi, giai đoạn một nghe có vẻ dễ dàng. Nhưng không phải như vậy. Hơn 50% doanh nghiệp tôi quan sát đã thất bại trong bước đầu tiên này. Đâu là nguyên nhân của thất bại đó? Đôi khi nhà lãnh đạo xem nhẹ việc khuyến khích mọi người bước ra khỏi vùng an toàn. Đôi khi họ đánh giá quá cao mức độ thành công của họ trong tình hình khẩn cấp ngày càng gia tăng. Đôi khi họ thiếu kiên nhẫn: “Khi đã có đủ những thứ cơ bản, hãy bắt đầu làm ngay”. Trong nhiều trường hợp, những nhà lãnh đạo trở nên bất lực bởi khả năng thất bại. Họ lo lắng rằng nhân viên lâu năm sẽ trở nên bảo thủ, rằng tinh thần sẽ đi xuống, và mọi chuyện sẽ vượt tầm kiểm soát, rằng kết quả kinh doanh ngắn hạn sẽ bị đe dọa, rằng cổ phiếu sẽ sụt giảm và họ sẽ bị đổ lỗi cho việc tạo ra khủng hoảng.

Một ban quản trị cấp cao bị tê liệt thường xuất phát từ việc có quá nhiều người quản lý mà không có đủ nhà lãnh đạo. Quyền hạn của ban quản trị là nhằm giảm thiểu rủi ro và giúp hệ thống hiện tại vận hành tốt. Việc thay đổi, theo định nghĩa, yêu cầu tạo ra một hệ thống mới mà theo đó luôn đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo. Giai đoạn một của quá trình thay đổi thường chẳng đi đến đâu cho đến khi có đủ nhà lãnh đạo đích thực được đề cử hoặc thuê vào vị trí công việc cấp cao. 

Quá trình thay đổi thường bắt đầu, và bắt đầu tốt khi một tổ chức có người đứng đầu mới là một nhà lãnh đạo giỏi, và là người nhìn thấy sự cần thiết cho một sự thay đổi lớn. Nếu mục tiêu thay đổi là toàn bộ công ty thì CEO đóng vai trò chủ chốt. Nếu sự thay đổi chỉ thực hiện ở một phòng ban thì tổng giám đốc là chủ chốt. Khi những cá nhân này không phải là nhà lãnh đạo mới, nhà lãnh đạo vĩ đại, hay người ủng hộ thay đổi thì giai đoạn một có thể là một thách thức lớn.

Kết quả kinh doanh tệ có thể vừa là tín hiệu tốt vừa là gánh nặng trong thời kỳ đầu. Nhìn theo khía cạnh tích cực, việc mất tiền sẽ không khiến mọi người chú ý, nhưng sẽ mang lại ít quyền điều động cho lãnh đạo hơn. Với kết quả kinh doanh tốt thì điều ngược lại sẽ xảy ra: thuyết phục mọi người thay đổi sẽ khó hơn, bù lại bạn sẽ có nhiều nguồn lực để tạo ra sự thay đổi.

Nhưng dù xuất phát điểm là kinh doanh tốt hay xấu thì trong nhiều trường hợp thành công tôi quan sát, một cá nhân hoặc một nhóm luôn tạo ra cuộc tranh luận thẳng thắn về những sự thật tiềm tàng không mấy vui vẻ như: đối thủ cạnh tranh mới, biên lợi nhuận giảm, thị phần giảm, hòa vốn, kém tăng trưởng doanh thu, hay những chỉ số liên quan khác nói lên sự suy giảm vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Sở dĩ con người hầu như luôn có xu hướng chỉ trích người mang tin xấu, đặc biệt khi người đứng đầu doanh nghiệp không phải là người ủng hộ sự thay đổi, thì nhà quản lý ở các công ty này thường dựa vào người ngoài để cung cấp thông tin không mong muốn. Các nhà phân tích, khách hàng và nhà tư vấn Phố Wall đều có thể hữu ích trong vấn đề này. Nói theo cách của cựu CEO một công ty lớn ở châu Âu thì mục đích của tất cả động thái này là “khiến cho tình hình trở nên nguy khốn hơn là công kích vào điều không ai biết.

Trong số ít trường hợp thành công nhất, có một nhóm đã bịa đặt ra một cuộc khủng hoảng. Một CEO cố tình gây thất thoát ngân sách lớn trong lịch sử công ty nhằm tạo ra áp lực lớn đến từ Phố Wall trong quá trình này. Một giám đốc khu vực, cho lần đầu tiên, đã yêu cầu thực hiện khảo sát sự hài lòng của khách hàng, dù biết rõ rằng kết quả sẽ rất tồi tệ. Sau đấy ông ta đã công khai các kết quả này. Thoạt nhìn thì động thái này trông có vẻ quá rủi ro. Nhưng vẫn sẽ có rủi ro ngay cả trong bước đi an toàn nhất: khi mức độ khẩn cấp chưa được đẩy lên đủ cao thì quá trình thay đổi không thể thành công và tương lai lâu dài của doanh nghiệp sẽ bị đe dọa.

Vậy khi nào thì mức độ khẩn cấp đủ cao? Câu trả lời từ những gì tôi quan sát đó là khi khoảng 75% người trong ban điều hành công ty thực sự bị thuyết phục rằng cách thức kinh doanh thông thường không còn phù hợp nữa. Bất cứ mức độ nào thấp hơn con số này có thể tạo ra các vấn đề rất nghiêm trọng trong quá trình sau này.

LỖI THỨ 2: KHÔNG TẠO RA MỘT LIÊN MINH DẪN DẮT ĐỦ MẠNH

Những chương trình thay đổi lớn thường bắt đầu với chỉ một hoặc hai người. Trong các trường hợp thay đổi thành công nhất, liên minh lãnh đạo luôn phát triển theo thời gian. Nhưng một khi số lượng tối thiểu không đạt được ngay từ đầu thì sẽ chẳng có điều đặc sắc nào xảy ra nữa. 

Người ta thường nói rằng không thể nào có sự thay đổi lớn nếu như người đứng đầu tổ chức không phải là người ủng hộ tích cực. Điều tôi đang nói còn vượt xa hơn thế: Trong những lần thay đổi thành công, chủ tịch hay tổng giám đốc khu vực, cộng thêm 5, 15 hoặc 50 người nữa phải ngồi cùng nhau, đưa ra cam kết chung để tạo ra kết quả tốt nhất từ sự chuyển đổi. Theo kinh nghiệm của tôi, những nhóm này không bao giờ có đủ tất cả thành viên quản trị cấp cao nhất của công ty vì một số người sẽ không dễ thuyết phục, ít nhất là không dễ thuyết phục ngay từ đầu. Nhưng trong các trường hợp thành công nhất, một liên minh luôn tỏ ra rất quyền lực khi bàn về chức danh, thông tin, chuyên môn, danh tiếng và mối quan hệ. 

Trong cả tổ chức lớn và nhỏ, trong suốt những năm đầu đổi mới, một đội nhóm lãnh đạo thành công có thể chỉ gồm ba đến năm người. Nhưng ở doanh nghiệp lớn, liên minh này cần có tới 20 hoặc 50 thành viên trước khi phát triển xa hơn ở giai đoạn ba trở về sau. Những nhà quản trị cấp cao luôn là thành phần chủ chốt của nhóm. Nhưng đôi khi bạn vẫn tìm thấy những thành viên trong ban là đại diện từ khách hàng chính, hoặc nhà lãnh đạo công đoàn đầy quyền lực.

Bởi vì liên minh lãnh đạo có những thành viên không phải từ ban quản trị cấp cao, họ có xu hướng hoạt động vượt ra ngoài cấp bậc thông thường theo định nghĩa. Liên minh này có thể vụng về nhưng rõ ràng lại là cần thiết. Nếu cấp bậc hiện tại đang phát huy tốt thì sẽ không cần có sự thay đổi đáng kể. Tuy nhiên vì hệ thống hiện tại không hiệu quả, cuộc cải cách nói chung yêu cầu các hoạt động vượt khỏi giới hạn, kỳ vọng cũng như nghi thức chính thống. 

Ý thức khẩn trương cao trong đội ngũ quản trị sẽ cực kỳ hữu ích trong việc hình thành một liên minh lãnh đạo. Nhưng những gì yêu cầu thường nhiều hơn thế. Cần có ai đó đưa những người này lại gần nhau, giúp họ có cách đánh giá chung về khó khăn và cơ hội của công ty, và tạo ra sự tin tưởng và thấu hiểu nhất định. Sự tĩnh tâm ngoài nơi làm việc trong hai hoặc ba ngày là một phương pháp phổ biến để hoàn thành nhiệm vụ này. Tôi đã thấy nhiều nhóm từ 5 đến 35 giám đốc điều hành tham dự một loạt các khóa tĩnh tu như thế này trong hàng tháng.

Doanh nghiệp thất bại trong giai đoạn hai thường xem nhẹ những khó khăn trong quá trình thay đổi, cũng như tầm quan trọng của một liên minh lãnh đạo vững mạnh. Đôi khi họ không có kinh nghiệm làm việc nhóm ở vị trí cấp cao, vì vậy họ không đánh giá đúng tầm quan trọng của kiểu liên minh này. Đôi khi họ kỳ vọng đội nhóm sẽ được dẫn dắt bởi một nhân viên quản lý từ bộ phận nhân sự, quản lý chất lượng hoặc chiến lược thay vì bởi một nhà quản trị cấp cao chủ chốt. Dù nhân viên lãnh đạo có năng lực và tận tụy cỡ nào thì những nhóm không có sự lãnh đạo tốt sẽ không bao giờ đạt được sức mạnh như mong đợi.

Những nỗ lực mà không có liên minh lãnh đạo vững mạnh có thể tạo ra thay đổi dễ thấy nhất thời. Tuy nhiên, sớm muộn thì những phe đối lập sẽ tập hợp lại và ngăn chặn sự thay đổi. 

LỖI THỨ 3: THIẾU TẦM NHÌN

Trong mỗi trường hợp thay đổi thành công mà tôi quan sát, liên minh lãnh đạo luôn vẽ ra bức tranh về tương lai tương đối dễ dàng trong việc truyền đạt và thu hút khách hàng, cổ đông và nhân viên. Một tầm nhìn luôn vượt xa những con số thường tìm thấy trong kế hoạch năm năm. Tầm nhìn nói lên phương hướng mà doanh nghiệp cần đi theo. Đôi khi bản thảo đầu tiên xuất phát đa phần từ một cá nhân nào đó. Nó thường khá mơ hồ, ít nhất là ở thời điểm đầu. Nhưng sau khi liên minh hoạt động tốt trong 3, 5 hoặc thậm chí 12 tháng thì điều tốt đẹp hơn sẽ đến thông qua quá trình suy nghĩ phân tích nghiêm túc và một chút mộng mơ. Cuối cùng thì chiến lược để đạt được tầm nhìn đó sẽ được phát triển. 

Trong một doanh nghiệp châu Âu tầm trung, giai đoạn đầu đưa ra tầm nhìn chỉ bao gồm hai phần ba ý tưởng cơ bản trong sản phẩm cuối cùng. Ý tưởng vươn ra toàn cầu là phiên bản đầu tiên ở giai đoạn đầu, cũng như ý tưởng trở nên ưu việt ở một số lĩnh vực kinh doanh khác. Nhưng ý tưởng chủ đạo trong phiên bản cuối cùng – đó là chấm dứt các hoạt động đem lại giá trị gia tăng thấp – chỉ ra đời sau hàng loạt cuộc tranh luận kéo dài hàng tháng trời.

Nếu không có tầm nhìn phù hợp thì mọi nỗ lực thay đổi có thể dễ dàng biến thành một mớ dự án rối ren và không tương thích, khiến doanh nghiệp đi sai hướng hoặc chẳng đi đến đâu cả. Nếu không có một tầm nhìn đúng đắn thì dự án tái cấu trúc phòng kế toán, kế hoạch đánh giá năng lực 360 độ từ phòng nhân sự, chương trình chất lượng của công ty, hay dự án thay đổi văn hóa trong đội ngũ bán hàng sẽ không có ý nghĩa gì cả.

Trong các trường hợp thay đổi thất bại, bạn thường thấy rất nhiều kế hoạch, phương hướng và chương trình nhưng chẳng có tầm nhìn gì cả. Trong một trường hợp cụ thể, có một doanh nghiệp phát ra những quyển sổ ghi chép dày 4 inch mô tả nỗ lực thay đổi của họ. Với nhiều chi tiết rối rắm, quyển sổ nêu ra quy trình, mục tiêu, phương pháp và hạn chót thực hiện. Nhưng không có chỗ nào nói rõ là những điều này sẽ dẫn đến cái gì. Không có gì ngạc nhiên khi hầu hết nhân viên tôi từng trò chuyện cảm thấy bối rối hoặc lạc lõng. Những quyển sổ to và dày cộm không giúp đưa họ xích lại gần nhau hay thúc đẩy sự thay đổi. Thực tế thì chúng có chăng chỉ đem đến tác dụng trái ngược.

Một vài trong số các trường hợp ít thành công nhất tôi quan sát thì ban quản trị có phương hướng, nhưng phương hướng này quá phức tạp hoặc quá mơ hồ để thực hiện được cho tốt. Gần đây, tôi đã đề nghị một giám đốc điều hành của  một công ty tầm trung mô tả tầm nhìn của anh ta và những gì tôi nhận lại là một bài giảng 30 phút khó hiểu. Sâu xa trong câu trả lời của anh ấy là những yếu tố cơ bản của một tầm nhìn đúng đắn. Nhưng chúng bị che giấu khá kỹ.

Một nguyên tắc thực tế hữu ích: nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn tới ai đó trong năm phút hoặc ít hơn, và nhận được phản ứng thể hiện sự thấu hiểu và thích thú của người đó, thì có nghĩa là bạn vẫn chưa hoàn thành giai đoạn này của quá trình chuyển đổi.

LỖI THỨ 4: THIẾU KHẢ NĂNG TRUYỀN ĐẠT GẤP 10 LẦN TẦM NHÌN 

Tôi đã quan sát ba xu hướng liên quan đến giao tiếp, tất cả đều rất phổ biến. Trường hợp đầu tiên, một nhóm thật sự có một tầm nhìn thay đổi tốt và sau đó tiếp tục truyền đạt nó bằng cách tổ chức một cuộc họp hoặc gửi một thông báo. Khi chỉ sử dụng 0,0001% tổng số thời gian giao tiếp nội bộ công ty hằng năm, nhóm này rất kinh ngạc khi có quá ít người có vẻ hiểu được tầm nhìn của họ. Về xu hướng thứ hai, lãnh đạo công ty dành một lượng thời gian đáng kể phát biểu với các nhóm nhân viên, nhưng nhiều người vẫn không thể hiểu (chẳng mấy ngạc nhiên bởi vì việc truyền đạt tầm nhìn chỉ tốn 0.0005% tổng thời lượng giao tiếp hằng năm). Ở xu hướng thứ ba, nhiều nỗ lực hơn được thể hiện qua thư thông báo và các bài phát biểu, nhưng có rất ít nhà quản lý cấp cao tỏ ra phản đối tầm nhìn. Kết quả là sự hoài nghi trong đội ngũ tăng lên, trong khi niềm tin trong giao tiếp lại giảm xuống.

Sự thay đổi không thể xảy ra trừ khi có hàng trăm hay hàng nghìn người sẵn sàng hỗ trợ, thường quay quanh vấn đề hy sinh ngắn hạn. Nhân viên sẽ không hy sinh, thậm chí khi họ không vui với tình hình hiện tại, trừ khi họ tin rằng sự thay đổi hữu ích là có thể thực hiện. Nếu như không có sự giao tiếp đáng tin cậy, và nhiều lần giao tiếp như vậy thì trái tim và tâm trí của nhân viên sẽ không bao giờ bị lay động.

Riêng giai đoạn thứ tư sẽ khó khăn nếu sự hy sinh ngắn hạn bao gồm việc sa thải nhân viên. Để đạt được sự thấu hiểu và ủng hộ từ nhân viên sẽ rất khó khăn khi mà cắt giảm quy mô là một phần trong tầm nhìn. Vì lý do này, những tầm nhìn thành công thường bao gồm khả năng tăng trưởng mới và cam kết đối xử công bằng với những người bị sa thải.

Những giám đốc điều hành giao tiếp tốt thường là người biết kết hợp thông điệp của họ qua những hoạt động mỗi giờ. Trong một cuộc thảo luận định kỳ về vấn đề kinh doanh, họ nói về giải pháp được đề xuất phù hợp (hoặc không phù hợp) như thế nào với tình hình tổng thể. Trong một buổi đánh giá năng lực định kỳ, họ nói về cách mà hành vi của nhân viên giúp đạt được hay cản trở tầm nhìn. Trong một buổi đánh giá kết quả mỗi quý của phòng ban, họ không chỉ nói về những con số mà còn về cách các nhà điều hành phòng ban đóng góp cho sự thay đổi. Trong buổi hỏi đáp định kỳ với nhân viên tại trụ sở công ty, họ gắn chặt câu trả lời với mục tiêu đổi mới.

Trong nhiều nỗ lực thay đổi thành công nhất, các nhà giám đốc điều hành sử dụng tất cả kênh giao tiếp hiện tại để truyền đạt tầm nhìn. Họ biến các lá thư thông báo nhàm chán, không ai đọc của công ty thành những bài báo sống động về tầm nhìn. Họ thay đổi các cuộc họp quản trị  hằng quý tẻ nhạt và mang tính hình thức, biến chúng thành các cuộc thảo luận sôi nổi về sự thay đổi. Họ bỏ gần hết các buổi đào tạo quản trị chung chung của công ty và thay bằng khóa học tập trung vào các vấn đề kinh doanh và tầm nhìn mới. Nguyên tắc lãnh đạo đơn giản là: tận dụng các kênh có thể, đặc biệt là những kênh bị lãng phí vào những thông tin không quan trọng. 

Có lẽ điều quan trọng hơn cả là nhiều nhà điều hành tôi biết, trong các trường hợp thay đổi thành công, đã học cách “nói được làm được”. Họ chủ động cố gắng trở thành hình mẫu sống về văn hóa doanh nghiệp mới. Điều này thường không dễ dàng gì. Một giám đốc 60 tuổi chỉ dành khoảng thời gian quý báu ít ỏi suốt 40 năm nghĩ về khách hàng sẽ không đột nhiên cư xử theo cách hướng về khách hàng. Nhưng tôi đã chứng kiến sự thay đổi cá nhân như vậy, và thay đổi lớn là đằng khác. Trong trường hợp đó, ý thức về sự khẩn trương đã phát huy tác dụng. Sự thật rằng ông ấy là một phần của một liên minh lãnh đạo và một đội nhóm có tầm nhìn đã có ích. Cũng như tất cả các cách thức giao tiếp luôn nhắc nhở ông ấy về hành vi đang được mong đợi, và tất cả nhận xét từ đồng nghiệp và cấp dưới giúp ông ấy nhận ra lúc nào mình chưa thực hiện theo đúng hành vi cần có.

Sự giao tiếp phải đến từ cả lời nói và hành động, và hành động thường là hình thức mạnh mẽ nhất. Không gì cản trở sự thay đổi nhiều hơn là hành vi không nhất quán với lời nói của các cá nhân quan trọng.

LỖI THỨ 5: KHÔNG LOẠI BỎ NHỮNG CHƯỚNG NGẠI TRÊN ĐƯỜNG DẪN ĐẾN TẦM NHÌN MỚI

Sự thay đổi thành công bắt đầu từ việc thu hút nhiều người tham gia hơn trong suốt quá trình tiến triển. Nhân viên được khuyến khích thử cách thức mới, phát triển ý tưởng mới và thể hiện khả năng lãnh đạo. Hạn chế duy nhất đó là những hành động này phải phù hợp với các thước đo của tầm nhìn chung. Nếu như càng có nhiều người tham dự thì kết quả sẽ càng tốt.

Ở chừng mực nào đó, liên minh lãnh đạo thúc đẩy mọi người hành động đơn giản bằng cách truyền đạt phương hướng mới hiệu quả. Tuy nhiên giao tiếp thôi thì chưa bao giờ đủ. Sự thay đổi còn đòi hỏi phải loại bỏ các chướng ngại. Thông thường khi một nhân viên hiểu được tầm nhìn mới và muốn giúp hiện thực hóa tầm nhìn thì một con voi lại xuất hiện chắn ngang đường. Trong một số trường hợp, con voi này nằm trong đầu của mỗi người, và thử thách là ở việc thuyết phục họ rằng không có trở ngại nào bên ngoài cả. Nhưng trong nhiều trường hợp, kẻ ngáng đường là người thật.

Đôi khi chướng ngại chính là cơ cấu doanh nghiệp: hạng mục công việc hẹp có thể làm giảm nghiêm trọng nỗ lực gia tăng năng suất hoặc thậm chí khiến việc nghĩ về khách hàng thôi cũng khó khăn. Đôi khi mức lương hay hệ thống đánh giá năng lực buộc mọi người phải lựa chọn giữa tầm nhìn mới và lợi ích cá nhân của họ. Có lẽ điều tệ hại nhất là khi ông chủ từ chối thay đổi và đưa ra những yêu cầu không thống nhất với nỗ lực chung.

Một công ty đã bắt đầu quá trình chuyển đổi thu hút nhiều sự chú ý và thực sự đã tiến triển tốt trong giai đoạn thứ tư. Và rồi nỗ lực thay đổi của họ giảm đi một nửa vì nhân viên phụ trách phòng ban lớn nhất của công ty được cho phép bỏ qua nhiều sáng kiến mới. Anh ta ủng hộ suông quy trình chuyển đổi và chẳng thèm thay đổi hành vi hay khuyến khích người quản lý của anh ta thay đổi. Anh ta không tuyên dương các ý tưởng phá cách cần thiết trong tầm nhìn. Anh ta cho phép hệ thống nhân sự giữ nguyên như cũ, thậm chí ngay cả khi hệ thống này không nhất quán với các ý tưởng mới. Tôi nghĩ động cơ của người nhân viên này khá phức tạp. Ở chừng mực nào đó thì anh ta không tin rằng công ty cần phải thay đổi. Ở chừng mực nào đó, anh ta cảm thấy bị đe dọa bởi tất cả thay đổi. Ở chừng mực nào đó, anh ta sợ rằng mình không thể tạo ra sự thay đổi và cả lợi nhuận hoạt động kỳ vọng. Nhưng mặc dù sự thật rằng họ ủng hộ nỗ lực thay đổi, những nhân viên khác hầu như chẳng làm gì để loại bỏ chướng ngại. Một lần nữa thì lý do khá phức tạp. Công ty này không có kinh nghiệm đương đầu với những vấn đề như vậy. Một số người e sợ người nhân viên này. Giám đốc điều hành thì chỉ lo anh ta có thể mất đi một nhà quản lý tài năng. Kết quả thật sự thảm họa. Những quản lý cấp thấp hơn kết luận rằng ban quản trị cấp cao đã lừa dối họ về cam kết đổi mới, sự nghi ngờ gia tăng và toàn bộ nỗ lực đều sụp đổ. 

Trong nửa đầu quá trình đổi mới, không có doanh nghiệp nào có sự tiến triển, quyền lực hay thời gian để loại bỏ tất cả trở ngại. Tuy nhiên những chướng ngại lớn cần phải được đương đầu và loại bỏ. Nếu chướng ngại là một kẻ nào đó thì rất quan trọng phải đối xử công bằng với anh ta hoặc cô ta và theo cách nhất quán với tầm nhìn mới. Nhưng hành động cũng cực kỳ quan trọng để vừa thúc đẩy những người khác, vừa duy trì sự tín nhiệm trong nỗ lực thay đổi. 

LỖI THỨ 6: KHÔNG LÊN KẾ HOẠCH MỘT CÁCH CÓ HỆ THỐNG ĐỂ TẠO RA NHỮNG CHIẾN THẮNG NGẮN HẠN

Quá trình thay đổi thật sự cần thời gian, và nỗ lực đổi mới có thể mang đến rủi ro cho việc mất đi sự tăng trưởng nếu như không có mục tiêu ngắn hạn nào được thực hiện và tán dương. Nhiều người sẽ không chịu đồng hành trong quãng đường dài nếu họ không nhìn thấy bằng chứng thuyết phục rằng hành trình này sẽ đem lại kết quả mong đợi trong vòng 12 đến 24 tháng tới. Nếu không có thành quả ngắn hạn, sẽ có rất nhiều người từ bỏ hoặc chủ động tham gia vào nhóm những người phản đối thay đổi. 

Trong vòng một đến hai năm thay đổi thành công, bạn sẽ thấy chất lượng bắt đầu gia tăng qua những chỉ số nhất định hoặc thu nhập ròng sẽ ngừng giảm. Bạn sẽ thấy những đợt ra mắt sản phẩm thành công hay sự gia tăng thị phần. Bạn sẽ thấy sự cải thiện năng suất ấn tượng hoặc mức độ hài lòng của khách hàng gia tăng theo thống kê. Tuy nhiên dù trong trường hợp nào đi nữa thì chiến thắng vẫn còn mơ hồ. Kết quả không chỉ nằm ở một quyết định chủ quan mà có thể trở nên vô nghĩa bởi những thay đổi đối lập đó. 

Việc tạo ra chiến thắng ngắn hạn khác với việc hy vọng có được chiến thắng ngắn hạn. Việc hy vọng mang tính thụ động, còn việc tạo ra chiến thắng lại mang tính chủ động. Trong một lần thay đổi thành công, nhà quản trị phải chủ động tìm kiếm cách thức để đạt được sự cải thiện năng suất rõ ràng, vạch ra mục tiêu trong hệ thống hoạch định thường niên, đạt được mục tiêu đó, khen thưởng và công nhận những cá nhân liên quan bằng cách thăng tiến hay thậm chí bằng tiền. Chẳng hạn như một liên minh lãnh đạo tại một công ty sản xuất ở Hoa Kỳ đã có một cuộc ra mắt sản phẩm mới thành công chỉ trong trong vòng 20 tháng kể từ khi bắt đầu đổi mới. Sản phẩm mới của họ đã được lựa chọn trong vòng sáu tháng, kể từ khi thay đổi, bởi nó đáp ứng nhiều tiêu chí như: sản phẩm có thể được thiết kế và tung ra trong khoảng thời gian tương đối ngắn; nó có thể được quản lý bởi một nhóm nhỏ nhân viên sẵn sàng cống hiến cho tầm nhìn mới; sản phẩm có nhiều tiềm năng tích cực; và nhóm phát triển sản phẩm mới có thể hoạt động bên ngoài cơ cấu phòng ban quy định mà không gặp phải vấn đề thực thi. Còn rất ít rủi ro bên ngoài và thành quả này đã nâng cao sự tin cậy về quá trình đổi mới.

Nhà quản lý thường phàn nàn về việc buộc phải đưa ra thành quả ngắn hạn, nhưng tôi cảm thấy áp lực có thể là một yếu tố hữu ích trong nỗ lực thay đổi. Khi mọi người biết rõ rằng sự thay đổi đáng kể sẽ tốn nhiều thời gian thì ý thức khẩn trương có thể giảm. Những cam kết tạo ra kết quả ngắn hạn sẽ giúp gia tăng ý thức khẩn trương của nhân viên và thúc đẩy họ tư duy phân tích một cách chi tiết hơn để làm rõ hay xem xét lại tầm nhìn.

LỖI THỨ 7: TUYÊN BỐ CHIẾN THẮNG QUÁ SỚM

Sau vài năm làm việc chăm chỉ thì nhiều nhà quản lý có thể bị cám dỗ trong việc tuyên bố thành công chỉ bởi sự cải thiện năng suất dễ thấy ở bước đầu. Mặc dù ăn mừng chiến thắng là tốt, việc tuyên bố chiến thắng có thể trở thành thảm họa. Quá trình có thể mất từ năm đến mười năm, và phương thức mới vẫn rất mong manh và dễ thất bại cho đến khi sự thay đổi ăn sâu vào văn hóa công ty.

Trong thời gian gần đây tôi đã chứng kiến hàng tá nỗ lực thay đổi hoạt động với chủ đề tái cấu trúc. Chỉ trừ hai trường hợp trong số đó, tất cả  đều tuyên bố thành công, trả lương và cảm ơn những chuyên gia đắt đỏ khi dự án lớn đầu tiên được hoàn thành sau hai, ba năm. Trong hai năm tiếp theo, những thay đổi hữu ích họ tạo ra dần biến mất. Và hai trong số mười trường hợp đó thì, ở thời điểm hiện tại, chúng ta khó mà nhận thấy dấu hiệu họ đã từng tái cấu trúc.  

Trong 20 năm qua, tôi đã chứng kiến nhiều trường hợp tương tự xảy ra ở các dự án chất lượng cao, ở các nỗ lực phát triển công ty và nhiều trường hợp khác nữa. Nhìn chung thì vấn đề hay bắt đầu ở giai đoạn đầu: khi ý thức khẩn trương chưa đủ cao, liên minh lãnh đạo thì không đủ mạnh và tầm nhìn thì không đủ rõ ràng. Nhưng chính việc ăn mừng chiến thắng quá sớm đã giết chết sự tiến bộ. Và rồi những thế lực hùng mạnh gắn liền với lề thói cũ lại lên ngôi. 

Nhưng nực cười thay, việc ăn mừng chiến thắng quá sớm thường đến từ sự kết hợp giữa những người đề ra thay đổi và cả những kẻ phản đối thay đổi. Trong sự háo hức ngập tràn cùng với dấu hiệu phát triển rõ rệt, những người khởi xướng thường đi quá đà. Và rồi những người phản đối tham gia cùng họ, những kẻ rất nhạy bén nắm bắt cơ hội để ngừng thay đổi. Sau khi buổi ăn mừng kết thúc, những người phản đối viện vào chiến thắng để chỉ ra rằng cuộc chiến đã thành công và nhân viên nên trở về nhà. Những nhân viên rệu rã cũng tự bị thuyết phục là họ đã thắng. Khi trở về nhà, những “binh lính” này sẽ miễn cưỡng bước lại lên “chiến thuyền”. Không lâu sau đó, sự thay đổi sẽ dừng lại và cách làm cũ sẽ quay trở lại.

Thay vì tuyên bố chiến thắng, những nhà lãnh đạo thành công trong việc thay đổi dùng sự tín nhiệm được củng cố bằng những thành quả ngắn hạn để giải quyết vấn đề lớn hơn. Họ cố gắng theo dõi hệ thống và cơ cấu mà không có sự nhất quán với tầm nhìn đổi mới và chưa từng được đối mặt trước đó. Họ chú ý đến những người được thăng tiến, người được tuyển mới, và cái cách mà mọi người được đào tạo và phát triển. Họ bao hàm thêm các dự án tái cơ cấu mới có quy mô lớn hơn cả dự án ban đầu. Họ hiểu rằng nỗ lực thay đổi mất không chỉ hàng tháng mà hàng năm. Thực tế là ở một trong những trường hợp thay đổi thành công nhất tôi quan sát, chúng tôi đã đo lường mức độ thay đổi diễn ra hằng năm trong giai đoạn bảy năm. Trên thang đo từ một (thấp) đến mười (cao), năm đầu  tiên nhận được hai, năm thứ hai nhận được bốn, năm thứ ba nhận được ba, năm thứ tư nhận được bảy, năm thứ năm nhận được tám, năm thứ sáu nhận được bốn, và năm thứ bảy nhận được hai. Đỉnh điểm là vào năm thứ năm, tròn 36 tháng sau những chiến thắng nhìn thấy đầu tiên của họ.

LỖI THỨ 8: KHÔNG GẮN SỰ THAY ĐỔI VỚI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Phân tích cuối cùng là sự thay đổi sẽ trở nên bền vững khi nó trở thành cách mà chúng ta làm mọi thứ hằng ngày, khi nó thấm nhuần vào “dòng máu” của “cơ thể” doanh nghiệp. Chỉ khi các hành vi mới được bắt nguồn từ các chuẩn mực xã hội và hệ các giá trị chung, nếu không chúng sẽ bị suy thoái ngay lập tức khi áp lực thay đổi được loại bỏ.

Có hai nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc tạo nên sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp. Thứ nhất là nỗ lực nhận thức về việc chỉ ra cho mọi người thấy được phương thức mới, hành vi mới và thái độ mới đã giúp cải thiện năng suất như thế nào. Khi mọi người được phép tự do kết nối, đôi khi họ tạo ra các kết nối sai lầm. Ví dụ như: chỉ vì kết quả được cải thiện trong quá trình ngài Harry cuốn hút đang làm sếp, nhân viên liền cho rằng cá tính của anh ta đã giúp đạt được kết quả đó thay vì nhìn nhận rằng chính việc cải thiện trong năng suất và dịch vụ khách hàng đã đóng góp ra sao cho thành công này. Việc giúp nhân viên nhìn thấy đúng nguyên nhân đòi hỏi cần có sự giao tiếp. Thực vậy, một công ty làm việc không ngừng nghỉ sẽ được đền đáp xứng đáng. Họ bỏ thời gian vào từng cuộc họp quản trị lớn để thảo luận về nguyên nhân khiến gia tăng tăng trưởng. Các tờ báo của công ty thì liên tục tung ra các bài báo thể hiện sự thay đổi đã làm tăng doanh thu như thế nào. 

Nhân tố thứ hai là dành ra thời gian đảm bảo rằng thế hệ lãnh đạo cấp cao tiếp theo thật sự là hình mẫu của cách tiếp cận mới. Nếu tiêu chí để được thăng tiến không thay đổi thì sự đổi mới hiếm khi kéo dài. Một quyết định sai lầm về người kế nhiệm vị trí cao nhất trong doanh nghiệp có thể hủy hoại thành quả làm việc suốt thập kỷ. Những quyết định kế vị sai có thể xảy ra khi ban giám đốc không phải là thành phần quan trọng của nỗ lực thay đổi. Trong ít nhất ba trường hợp tôi quan sát thì người ủng hộ thay đổi là nhà điều hành đã nghỉ hưu, và mặc dù người kế vị của ông ta không phải là kẻ phản đối, anh ta cũng không hẳn là người ủng hộ sự thay đổi. Sở dĩ ban giám đốc không hiểu gì về sự chuyển đổi cả nên họ không biết được sự lựa chọn của họ là sai lầm. Trong một trường hợp, người điều hành về hưu đã không thành công trong việc thuyết phục ban giám đốc lựa chọn một ứng viên ít kinh nghiệm hơn nhưng lại là hình mẫu thay đổi tốt hơn. Trong hai trường hợp còn lại, các vị giám đốc điều hành không phản đối sự lựa chọn của ban lãnh đạo  vì họ cảm thấy người kế vị của họ có thể thực hiện quá trình chuyển đổi. Và họ đã sai. Trong vòng hai năm sau đó, tín hiệu đổi mới bắt đầu biến mất ở cả hai công ty.

Vẫn còn rất nhiều sai lầm mà mọi người thường mắc phải, nhưng tám lỗi này là những lỗi lớn nhất. Tôi nhận ra rằng trong một bài báo ngắn ngủi, mọi thứ đề cập nghe có vẻ quá đơn giản. Trong thực tế, thậm chí những nỗ lực thay đổi thành công cũng khá rối rắm và đầy tính bất ngờ. Nhưng cũng như việc chúng ta cần một tầm nhìn tương đối đơn giản để dẫn dắt mọi người tạo ra thay đổi lớn, thì tầm nhìn của quá trình thay đổi có thể giúp giảm bớt tỷ lệ mắc sai lầm. Và việc phạm ít sai lầm hơn có thể tạo nên sự khác biệt giữa thành công và thất bại. 

John P. Kotter là tác giả của các cuốn sách bán chạy nhất, nhà lãnh đạo và quản lý tư tưởng kinh doanh từng đoạt nhiều giải thưởng, một doanh nhân và là Giáo sư lãnh đạo Konosuke Matsushita, Giáo sư danh dự tại Trường Kinh doanh Harvard. Những ý tưởng, đầu sách và công ty của ông – Kotter đã giúp nhiều người lãnh đạo doanh nghiệp trong thời đại thay đổi không ngừng.

Nguồn: openedu

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here