Doanh nghiệp gia đình và thách thức chuyển giao thế hệ

0
48

Doanh nghiệp gia đình chiếm đến hơn 70% 

Theo thống kê, Việt Nam có 800.000 doanh nghiệp đang hoạt động, trong đó, 98% là doanh nghiệp tư nhân (DNTN). Mặc dù quy mô về số lượng là rất lớn, nhưng hầu hết các DNTN được xếp vào loại doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, đóng góp 40% vào GDP quốc gia.

Đặc biệt, trong số các DNTN, có đến hơn 70% là DNGĐ hoặc có đặc điểm của DNGĐ như: các thành viên gia đình sẽ kiểm soát cũng như nắm giữa vị trí quản lý chủ chốt, chi phối đa số cổ phần; thành viên gia đình nắm quyền quyết định các vấn đề chiến lược hay đầu tư; văn hoá doanh nghiệp lấy “tinh thần” từ nền tảng văn hoá gia đình.

Tại những quốc gia có nền kinh tế phát triển như Nhật Bản, Hàn Quốc, Mỹ hay EU… DNGĐ chiếm hơn 60% quy mô doanh nghiệp, được xem là mô hình doanh nghiệp lâu đời nhất thế giới, nắm vai trò trụ cột và đóng góp cho sự phát triển kinh tế quốc gia ở khía cạnh năng động sáng tạo, gìn giữ văn hóa dân tộc trong tiến trình hội nhập toàn cầu. 

Tại Việt Nam, nền kinh tế chuyển đổi sau năm 1986 mới bắt đầu hình thành nhóm các DNGĐ ban đầu (như Bitis, Minh Long, An Phước, Thành Thành Công, Nova Group, Anpha Nam…) nên gặp nhiều khó khăn do quy mô nhỏ, tiếp cận nguồn lực xã hội thấp và chưa có sự ủng hộ mạnh mẽ từ Nhà nước và cộng động. 10 năm trở lại đây, vấn đề này mới được nghiên cứu, khuyến khích, do đó, DNGĐ Việt Nam có nhiều thiệt thòi hơn, tốc độ phát triển chậm hơn so với khu vực và thế giới. Hiện chỉ có khoảng 50 DNGĐ lên sàn chứng khoán và thật sự “lột xác” về quy mô. 

Ngoài ra, việc xây dựng thế hệ kế thừa và chuẩn bị cho năng lực chuyển giao thế hệ cũng chưa bài bản và chỉ mới đang chuyển giao thế hệ thứ 2 nên thực sự còn “trẻ” trong năng lực và tầm nhìn dài hạn. Bên cạnh đó, khả năng vươn ra thế giới của DNGĐ Việt Nam vẫn còn hạn chế do quy mô lẫn khả năng thích nghi còn chậm, đồng thời, “thận trọng” trong việc quốc tế hoá khi đưa năng lực từ bên ngoài gia đình nắm giữ cổ phần và quản trị.

Động lực của doanh nghiệp gia đình 

Động lực của DNGĐ được hình thành bởi những người sáng lập có tinh thần khởi nghiệp. Tuy nhiên, để vượt qua những khó khăn và quy tụ nguồn lực khởi đầu, cần có sự giúp sức từ chính nội lực bên trong gia đình như: vợ chồng, anh chị em và họ hàng thân quen. Họ cùng nhau xây dựng doanh nghiệp, sở hữu những giá trị hay bí quyết kinh doanh riêng, sáng tạo và dẫn dắt doanh nghiệp đi qua những khó khăn. Nhìn chung, yếu tố đầu tiên đó chính là lấy gia đình làm trụ cột phát triển, niềm tin gia đình, sự đồng lòng sẽ dễ quản trị và cùng san sẻ rủi ro cho DNGĐ.

Bên cạnh đó, văn hoá người Việt vốn coi trọng gia đình và luôn muốn để lại gia nghiệp cho con cái nên động lực truyền đời gia nghiệp cho con cái đã hình thành nên sợi dây liên kết trong tinh thần kinh doanh từ gia đình đến gia tộc và dân tộc.

Doanh-nghiep-gia-dinh-tai-Viet-9930-2994
 

Thách thức thế hệ kế thừa

DNGĐ tại Việt Nam hiện đang ở giai đoạn chuyển giao thế hệ F2, thách thức lớn nhất của thế hệ sau là “cái bóng” của người sáng lập quá lớn. Để tiếp nối tốt, thế hệ F2 cần phải khéo léo thực hiện 5 trụ cột kinh doanh và gia đình, gồm: Bảo vệ cốt lõi quy trình kinh doanh, sản phẩm và sự sáng tạo của gia đình; Bảo vệ tên tuổi gia đình trong hoạt động kinh doanh và quan hệ xã hội; Chứng minh năng lực lãnh đạo thông qua thực chiến; Kỹ năng quản trị con người giao thoa thế hệ và cuối cùng là năng lực tối ưu các mối quan hệ kinh doanh giữa gia đình và công ty. 

Theo nguyên tắc, việc xây dựng người kế thừa phải được lên kế hoạch từ 10 năm tuỳ vào độ lớn công ty và sự phức tạp trong các thế hệ lãnh đạo. Kế hoạch này bao gồm một tiến trình chặt chẽ từ hình thành năng lực, thử thách công việc, giao quyền và tìm kiếm sự hỗ trợ từ bên ngoài gia đình. Hiện nay, một số DNGĐ lớn tại Việt nam đã làm bài bản, thậm chí có phần khắt khe hơn so với một số nước trong khu vực Châu Á. 

ThS. Huỳnh Phước Nghĩa – Phó Viện trưởng Viện Đổi mới sáng tạo, Đại học Kinh tế TP. H (UEH) nhận định: “Thế hệ kế thừa DNGĐ tại Việt Nam phải biết những thách thức mà họ phải đối diện, trong đó chính yếu là môi trường kinh doanh, xây dựng những tài năng cộng sự cùng thế hệ và áp dụng năng lực lãnh đạo trong môi trường mới. Những thay đổi này chính các thế hệ sáng lập cũng phải ý thức rằng nếu không thích nghi, chắc chắn thế hệ kế thừa sẽ gặp khó khăn và thất bại. Vì vậy, nhiều người cho rằng, rào cản lớn nhất của thế hệ kế thừa là xung đột thế hệ trong quản trị. Thực chất không phải vậy, mà năng lực dẫn dắt sự phát triển tiếp theo của DNGĐ mới là cốt lõi. Do đó, chiến lược là cần phải dung hoà nền tảng cũ nhưng phải sáng tạo trong bối cảnh mới, cũng như tham vọng phát triển bền vững cho DNGĐ thay vì rơi vào vòng xoáy tranh giành và xung đột.”

Theo báo cáo, chỉ 20% DNGĐ có khả năng hoạch định thế hệ kế thừa êm đẹp, phần lớn là phải ứng phó với khủng hoảng người kế thừa. Vì vậy, hiện nay DNGĐ Việt Nam đang phải xử lý nhiều mối quan hệ cũng như điều chỉnh mô hình kinh doanh sao cho thích ứng với các thay đổi, trong đó, họ đã xây dựng một quy tắc ứng xử quản trị trong gia đình cho tất cả thành viên có tham gia hay liên quan đến lợi ích công ty. Quy tắc này chi phối phân quyền, cơ sở pháp lý về tài sản (tài sản vật chất, sở hữu trí tuệ/bí quyết) và những ứng xử khi DNGĐ rơi vào khó khăn. 

Không phải DNGĐ Việt nào cũng chuyển giao thế hệ thành công, nhưng phải thiết lập các quy tắc để ưu tiên phát triển doanh nghiệp, lấy sự đồng thuận từ các thành viên gia đình có liên quan. Ngoài ra, văn hoá gia đình chi phối kinh doanh cũng cần phải cân đo phù hợp, ưu tiên chuyển đổi về quản trị cho thế hệ tiếp theo để hấp thu những văn hoá mới, tạo dựng giá trị, xây dựng sự đồng lòng của nhân viên và thích nghi với thời cuộc, điển hình là nâng cao khả năng chuyển đổi số trước yêu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ. Có như vậy, DNGĐ Việt Nam mới có bước phát triển nâng tầm và bền vững trong giai đoạn kế thừa tiếp theo.

Một thực tế tại Việt Nam hiện nay vẫn chưa có các chương trình đào tạo quản trị DNGĐ bài bản và chuyên nghiệp. Trong khi đó trên thế giới, nhiều trường Đại học nổi tiếng đã đưa những kiến thức về DNGĐ vào nghiên cứu và giảng dạy như: Trường kinh doanh NUS (NUS Business School) có Khoa đào tạo, nghiên cứu và tư vấn về Doanh nghiệp gia đình; Trường kinh doanh Kellogg có trung tâm chuyên nghiên cứu, đào tạo và tư vấn Doanh nghiệp gia đình từ khởi nghiệp – quản trị – vốn hoá và quốc tế hoá; hay Đại học Harvard, MIT đều có chương trình đào tạo, trung tâm nghiên cứu, tạp chí khoa học bàn về vấn đề này. 

“Thiết nghĩ, với bối cảnh Việt nam, mô hình DNGĐ sẽ phát triển và đóng góp nhiều hơn cho nền kinh tế trong tương lai, thì các chuyên ngành đào tạo về quản trị, khởi nghiệp hay đổi mới sáng tạo cần đưa các vấn đề của doanh nghiệp gia đình vào nghiên cứu và giảng dạy” –  ThS. Huỳnh Phước Nghĩa nói.

Doanh nghiệp gia đình chiếm đến hơn 70% 

Theo thống kê, Việt Nam có 800.000 doanh nghiệp đang hoạt động, trong đó, 98% là doanh nghiệp tư nhân (DNTN). Mặc dù quy mô về số lượng là rất lớn, nhưng hầu hết các DNTN được xếp vào loại doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, đóng góp 40% vào GDP quốc gia.

Đặc biệt, trong số các DNTN, có đến hơn 70% là DNGĐ hoặc có đặc điểm của DNGĐ như: các thành viên gia đình sẽ kiểm soát cũng như nắm giữa vị trí quản lý chủ chốt, chi phối đa số cổ phần; thành viên gia đình nắm quyền quyết định các vấn đề chiến lược hay đầu tư; văn hoá doanh nghiệp lấy “tinh thần” từ nền tảng văn hoá gia đình.

Tại những quốc gia có nền kinh tế phát triển như Nhật Bản, Hàn Quốc, Mỹ hay EU… DNGĐ chiếm hơn 60% quy mô doanh nghiệp, được xem là mô hình doanh nghiệp lâu đời nhất thế giới, nắm vai trò trụ cột và đóng góp cho sự phát triển kinh tế quốc gia ở khía cạnh năng động sáng tạo, gìn giữ văn hóa dân tộc trong tiến trình hội nhập toàn cầu. 

Tại Việt Nam, nền kinh tế chuyển đổi sau năm 1986 mới bắt đầu hình thành nhóm các DNGĐ ban đầu (như Bitis, Minh Long, An Phước, Thành Thành Công, Nova Group, Anpha Nam…) nên gặp nhiều khó khăn do quy mô nhỏ, tiếp cận nguồn lực xã hội thấp và chưa có sự ủng hộ mạnh mẽ từ Nhà nước và cộng động. 10 năm trở lại đây, vấn đề này mới được nghiên cứu, khuyến khích, do đó, DNGĐ Việt Nam có nhiều thiệt thòi hơn, tốc độ phát triển chậm hơn so với khu vực và thế giới. Hiện chỉ có khoảng 50 DNGĐ lên sàn chứng khoán và thật sự “lột xác” về quy mô. 

Ngoài ra, việc xây dựng thế hệ kế thừa và chuẩn bị cho năng lực chuyển giao thế hệ cũng chưa bài bản và chỉ mới đang chuyển giao thế hệ thứ 2 nên thực sự còn “trẻ” trong năng lực và tầm nhìn dài hạn. Bên cạnh đó, khả năng vươn ra thế giới của DNGĐ Việt Nam vẫn còn hạn chế do quy mô lẫn khả năng thích nghi còn chậm, đồng thời, “thận trọng” trong việc quốc tế hoá khi đưa năng lực từ bên ngoài gia đình nắm giữ cổ phần và quản trị.

Động lực của doanh nghiệp gia đình 

Động lực của DNGĐ được hình thành bởi những người sáng lập có tinh thần khởi nghiệp. Tuy nhiên, để vượt qua những khó khăn và quy tụ nguồn lực khởi đầu, cần có sự giúp sức từ chính nội lực bên trong gia đình như: vợ chồng, anh chị em và họ hàng thân quen. Họ cùng nhau xây dựng doanh nghiệp, sở hữu những giá trị hay bí quyết kinh doanh riêng, sáng tạo và dẫn dắt doanh nghiệp đi qua những khó khăn. Nhìn chung, yếu tố đầu tiên đó chính là lấy gia đình làm trụ cột phát triển, niềm tin gia đình, sự đồng lòng sẽ dễ quản trị và cùng san sẻ rủi ro cho DNGĐ.

Bên cạnh đó, văn hoá người Việt vốn coi trọng gia đình và luôn muốn để lại gia nghiệp cho con cái nên động lực truyền đời gia nghiệp cho con cái đã hình thành nên sợi dây liên kết trong tinh thần kinh doanh từ gia đình đến gia tộc và dân tộc.

Doanh-nghiep-gia-dinh-tai-Viet-9930-2994
 

Thách thức thế hệ kế thừa

DNGĐ tại Việt Nam hiện đang ở giai đoạn chuyển giao thế hệ F2, thách thức lớn nhất của thế hệ sau là “cái bóng” của người sáng lập quá lớn. Để tiếp nối tốt, thế hệ F2 cần phải khéo léo thực hiện 5 trụ cột kinh doanh và gia đình, gồm: Bảo vệ cốt lõi quy trình kinh doanh, sản phẩm và sự sáng tạo của gia đình; Bảo vệ tên tuổi gia đình trong hoạt động kinh doanh và quan hệ xã hội; Chứng minh năng lực lãnh đạo thông qua thực chiến; Kỹ năng quản trị con người giao thoa thế hệ và cuối cùng là năng lực tối ưu các mối quan hệ kinh doanh giữa gia đình và công ty. 

Theo nguyên tắc, việc xây dựng người kế thừa phải được lên kế hoạch từ 10 năm tuỳ vào độ lớn công ty và sự phức tạp trong các thế hệ lãnh đạo. Kế hoạch này bao gồm một tiến trình chặt chẽ từ hình thành năng lực, thử thách công việc, giao quyền và tìm kiếm sự hỗ trợ từ bên ngoài gia đình. Hiện nay, một số DNGĐ lớn tại Việt nam đã làm bài bản, thậm chí có phần khắt khe hơn so với một số nước trong khu vực Châu Á. 

ThS. Huỳnh Phước Nghĩa – Phó Viện trưởng Viện Đổi mới sáng tạo, Đại học Kinh tế TP. H (UEH) nhận định: “Thế hệ kế thừa DNGĐ tại Việt Nam phải biết những thách thức mà họ phải đối diện, trong đó chính yếu là môi trường kinh doanh, xây dựng những tài năng cộng sự cùng thế hệ và áp dụng năng lực lãnh đạo trong môi trường mới. Những thay đổi này chính các thế hệ sáng lập cũng phải ý thức rằng nếu không thích nghi, chắc chắn thế hệ kế thừa sẽ gặp khó khăn và thất bại. Vì vậy, nhiều người cho rằng, rào cản lớn nhất của thế hệ kế thừa là xung đột thế hệ trong quản trị. Thực chất không phải vậy, mà năng lực dẫn dắt sự phát triển tiếp theo của DNGĐ mới là cốt lõi. Do đó, chiến lược là cần phải dung hoà nền tảng cũ nhưng phải sáng tạo trong bối cảnh mới, cũng như tham vọng phát triển bền vững cho DNGĐ thay vì rơi vào vòng xoáy tranh giành và xung đột.”

Theo báo cáo, chỉ 20% DNGĐ có khả năng hoạch định thế hệ kế thừa êm đẹp, phần lớn là phải ứng phó với khủng hoảng người kế thừa. Vì vậy, hiện nay DNGĐ Việt Nam đang phải xử lý nhiều mối quan hệ cũng như điều chỉnh mô hình kinh doanh sao cho thích ứng với các thay đổi, trong đó, họ đã xây dựng một quy tắc ứng xử quản trị trong gia đình cho tất cả thành viên có tham gia hay liên quan đến lợi ích công ty. Quy tắc này chi phối phân quyền, cơ sở pháp lý về tài sản (tài sản vật chất, sở hữu trí tuệ/bí quyết) và những ứng xử khi DNGĐ rơi vào khó khăn. 

Không phải DNGĐ Việt nào cũng chuyển giao thế hệ thành công, nhưng phải thiết lập các quy tắc để ưu tiên phát triển doanh nghiệp, lấy sự đồng thuận từ các thành viên gia đình có liên quan. Ngoài ra, văn hoá gia đình chi phối kinh doanh cũng cần phải cân đo phù hợp, ưu tiên chuyển đổi về quản trị cho thế hệ tiếp theo để hấp thu những văn hoá mới, tạo dựng giá trị, xây dựng sự đồng lòng của nhân viên và thích nghi với thời cuộc, điển hình là nâng cao khả năng chuyển đổi số trước yêu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ. Có như vậy, DNGĐ Việt Nam mới có bước phát triển nâng tầm và bền vững trong giai đoạn kế thừa tiếp theo.

Một thực tế tại Việt Nam hiện nay vẫn chưa có các chương trình đào tạo quản trị DNGĐ bài bản và chuyên nghiệp. Trong khi đó trên thế giới, nhiều trường Đại học nổi tiếng đã đưa những kiến thức về DNGĐ vào nghiên cứu và giảng dạy như: Trường kinh doanh NUS (NUS Business School) có Khoa đào tạo, nghiên cứu và tư vấn về Doanh nghiệp gia đình; Trường kinh doanh Kellogg có trung tâm chuyên nghiên cứu, đào tạo và tư vấn Doanh nghiệp gia đình từ khởi nghiệp – quản trị – vốn hoá và quốc tế hoá; hay Đại học Harvard, MIT đều có chương trình đào tạo, trung tâm nghiên cứu, tạp chí khoa học bàn về vấn đề này. 

“Thiết nghĩ, với bối cảnh Việt nam, mô hình DNGĐ sẽ phát triển và đóng góp nhiều hơn cho nền kinh tế trong tương lai, thì các chuyên ngành đào tạo về quản trị, khởi nghiệp hay đổi mới sáng tạo cần đưa các vấn đề của doanh nghiệp gia đình vào nghiên cứu và giảng dạy” –  ThS. Huỳnh Phước Nghĩa nói.

Nguồn: Doanh nhan sai gon

Previous articleCovid khiến việc ít lương giảm, hãy thực hành 3 cách quản lý tài chính giúp bạn cầm cự qua bão: Quy tắc 6 cái hũ, 50/20/30 và thủ thuật kakeibo
Next articleLời dạy của cổ nhân, nghìn năm sau vẫn còn nguyên giá trị: Nhà sạch, tâm an, phúc khí tự đến

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here