Lãnh đạo càng quyền lực, tác động của quyết định tồi càng lớn và cái giá của việc không chịu lắng nghe

0
110

Tờ New York Times phỏng vấn Steve Sasson, kỹ sư tại Kodak và cũng là người phát minh ra chiếc máy chụp hình kỹ thuật số đầu tiên vào năm 1975, về cách phản ứng của Kodak khi ông ấy trình bày ý tưởng chiếc máy mới này cho ban quản trị cấp cao nghe.

Từ cái chết của Kodak

“Đó là kỹ thuật chụp hình không cần phim, vì thế phản ứng của ban quản trị là ‘thật hay ho – nhưng đừng nói với bất cứ người nào về cái này nhé’”, Steve Sasson kể. Kodak lo ngại kỹ thuật này sẽ làm giảm doanh thu của ngành phim ảnh mà Kodak đang bị lệ thuộc vào rất nhiều. Họ nói đúng, máy chụp ảnh kỹ thuật số đã nuốt chửng cả ngành công nghiệp sản xuất phim.

Nhưng đây chưa phải là quyết định tồi tệ cuối cùng tại Kodak có xuất phát từ việc bỏ ngoài tai những ý kiến từ các kỹ sư của họ, những người đã đi trước thời đại đến hàng thập niên. Năm 1996, tức là 21 năm sau đó, khi cuối cùng họ cũng quyết định sử dụng công nghệ chụp hình kỹ thuật số riêng của Kodak, họ đã chế tạo ra hệ thống Advantix, với chi phí 500 triệu đô-la Mỹ.

Hệ thống này cho phép người chụp có thể xem trước những bức hình đã chụp và chọn ra tấm nào muốn rửa. Về cơ bản, Advantix là một máy chụp hình kỹ thuật số nhưng vẫn đòi hỏi người sử dụng phải rửa hình. Kodak đã bỏ ra nửa tỷ đô-la để “cưỡng cầu” một kỹ thuật mới vào một mô hình cũ, nhằm để cứu vãn doanh thu ngành phim máy ảnh của họ.

Tất nhiên, họ thất bại. Tại sao người ta lại phải bỏ tiền ra mua máy chụp hình kỹ thuật số và sau đó vẫn phải mất tiền mua phim và rửa hình? Lãnh đạo Kodak có lắng nghe các kỹ sư trình bày về công nghệ mới, nhưng họ không chịu hiểu những từ ngữ đó có ý nghĩa gì. Bản năng tự bảo vệ của Kodak đã lớn hơn khả năng nhận biết đó là một phát minh, và điều đó đã giết chết Kodak. Nếu kế hoạch kinh doanh hiện tại chỉ dựa vào một công nghệ đang sử dụng và đã cũ kỹ, công ty đó đang đứng trên bờ vực thẳm thất bại.

Đến việc xem thường Netflix

Công ty Blockbuster cũng là một ví dụ điển hình cho việc thất bại do CEO không chịu lắng nghe, dẫn đến một vụ phá sản nặng nề. Reed Hastings, nhà đồng sáng lập của Netflix, đã cố gắng thuyết phục CEO của Blockbuster John Antioco mua công ty của mình với giá 50 triệu đô-la Mỹ.

Ban giám đốc Blockbuster nghĩ rằng Netflix là một ngành kinh doanh ở thị trường ngách, chứ không phải là một công nghệ có khả năng đột phá thị trường. Họ cược rằng công nghệ mới của Netflix không thể làm tổn thương thị trường của họ, và họ đã sai. Những nhà sáng lập và ban giám đốc của Blockbuster đã thoái vốn rất nhiều trước khi công ty này thất bại. Hàng ngàn nhân viên và những nhà đầu tư nhỏ lẻ trở thành kẻ thua cuộc trong ván cược này của Blockbuster.

Cuối cùng, Blockbuster cũng quyết định theo đuổi lĩnh vực xem phim trực tuyến đang có nhu cầu cao, nhưng họ lại chọn làm đối tác với Enron. Blockbuster đã ký một hợp đồng 20 năm với một công ty viễn thông trực thuộc Enron, và kết thúc hợp đồng này chỉ trong vòng chín tháng sau đó, khi Enron rơi vào khủng hoảng.

Netflix có một mô hình kinh doanh mang tính cách mạng, có thể khiến cho Blockbuster trở nên lạc hậu, nhưng Antioco đã không hiểu được những ngụ ý mà Hastings trình bày. Đơn giản là ông ấy không muốn lắng nghe. Hậu quả của việc không chịu lắng nghe mô hình kinh doanh mới khiến cho Blockbuster rơi vào phá sản và vốn hóa thị trường của Netflix đã lên tới 19 tỷ đô-la Mỹ vào năm 2015.

Những phân tích kinh điển về Kodak và Blockbuster cho thấy họ từng có một ý tưởng tốt. Khi công nghệ nền tảng đã trở nên lỗi thời, họ lại không thể thay đổi, bởi vì họ quá yêu mến chiến thắng của mình. Tôi cho rằng thất bại của họ xảy ra bởi vì họ không chịu lắng nghe những ý kiến tốt khác.

Lãnh đạo càng quyền lực, tác động của quyết định tồi càng lớn và cái giá của việc không chịu lắng nghe - Ảnh 1.

Tại sao lãnh đạo không muốn lắng nghe?

Có lẽ ở mức độ cơ bản nhất, chúng ta không muốn nghe người khác nói bởi vì chúng ta nghĩ mình biết người khác sẽ nói gì trước khi họ mở miệng nói. Một khảo sát cho thấy người ta thường đánh giá quá cao khả năng đoán biết người khác đang nghĩ gì. Họ thường gán sự hiểu biết của riêng mình cho người khác. Những người tham gia cuộc khảo sát không những hiểu sai những gì người khác đang suy nghĩ, mà họ còn không nhận ra chính bản thân đã đoán sai.

Đoán sai người khác đang nghĩ gì, bởi vì chúng ta không nhận ra họ có bộ não khác chúng ta. Đoán trước được người khác sẽ nói gì, bởi vì chúng ta cho rằng họ sẽ nói những điều ta muốn nói.

Trong ngành nghiên cứu lịch sử, những nhà sử học đã chỉ ra rằng rất khó để con người chấp nhận những ý tưởng nằm ngoài kỳ vọng của họ. Thường thì chúng ta sẽ cố gắng lái ý kiến đó sao cho vừa vặn với những kỳ vọng đang phổ biến hiện tại. Chỉ sau khi bi kịch ập đến, chúng ta mới chấp nhận xem xét những ý kiến đó để đánh giá xem ý kiến đó khác thế nào với những gì chúng ta nhận thức.

Quyền lực đánh lừa chuyên môn

Lãnh đạo thường muốn thể hiện quyền lực và nắm giữ sự cầm quyền đó. Một số lãnh đạo không cảm thấy thoải mái với một ý tưởng vì họ không hiểu hết ý tưởng đó. Họ xếp ý tưởng sáng tạo vào nhóm ý tưởng bình thường nhằm thuyết phục bản thân rằng họ hoàn toàn hiểu ý tưởng đó là gì. Cuối cùng, một số lãnh đạo lại tỏ ra tự mãn, và việc áp dụng một ý tưởng lạ trở nên rất khó khăn.

Sự chênh lệch quyền lực giữa một lãnh đạo và một thiên tài làm cho lời nói của thiên tài trở nên ít trọng lượng hơn. Các nghiên cứu phát hiện ra rằng việc có quyền lực đã làm cho lãnh đạo ít chịu lắng nghe người khác. Những lãnh đạo đầy quyền lực thường bỏ ngoài tai những lời khuyên từ người chưa có kinh nghiệm cho đến chuyên gia. Họ có khuynh hướng hành động như vậy bởi vì quá tự tin vào khả năng phán quyết của mình, và cảm thấy tranh đua với người đưa ra ý kiến. Lãnh đạo lo lắng sáng kiến xuất phát từ người dưới quyền sẽ chứng minh họ không còn cần thiết nữa và có thể dẫn đến việc thay thế họ.

Khi lãnh đạo không giỏi khả năng lắng nghe

Với những hậu quả tiềm tàng của việc không chịu lắng nghe, chúng ta có thể thắc mắc tại sao lãnh đạo lại không giỏi về khả năng lắng nghe. Một lý do là người lãnh đạo càng quyền lực, ông ấy càng ít bị trừng phạt nếu bị thất bại. Theo một khảo sát, những lãnh đạo quyền lực không chú ý người khác nghĩ gì, bởi vì họ không muốn có cảm giác bị ràng buộc trong quá trình ra quyết định. Họ thấy không có lý do gì phải tìm hiểu nhóm làm việc của mình đang nghĩ gì. Họ không quan tâm, bởi vì không có một hậu quả gì kèm theo cả.

Việc nắm quá nhiều quyền lực trong một tổ chức có thể khiến cho lãnh đạo đưa ra những quyết định chớp nhoáng, thiếu cân nhắc mà không cần tham khảo ý kiến đầu vào từ các chuyên gia, bởi vì nếu quyết định đó có sai thì cũng có ít hậu quả kèm theo. Đối với những lãnh đạo quyền lực nhất, họ có ít động cơ để thu thập dữ liệu cho bất kỳ quyết định nào và không hề cẩn thận lắng nghe người khác nói về quyết định đó. Miễn là doanh nghiệp còn sống sót, những lãnh đạo đầy quyền lực có thể làm giảm hậu quả từ những quyết định tồi tệ họ đưa ra bằng quyền lực của mình. Tuy nhiên, vấn đề nằm ở chỗ, không quyền lực nào có thể đảo ngược được tác động của quyết định tồi.

Một lãnh đạo càng quyền lực, tác động của những quyết định tồi càng lớn. Sức nặng của những quyết định tồi xuất phát từ việc không chịu lắng nghe có thể hủy hoại nền tảng quyền lực của lãnh đạo. Điều này cũng có nghĩa là sẽ dẫn đến việc doanh nghiệp bị khai tử.


Sâu Búc

Theo Doanh nghiệp và Tiếp thị

Nguồn: cafebiz

Previous articleCEO KardiaChain mong muốn người Việt ai cũng sở hữu token
Next articleCEO Sovico sắp nhận chuyển nhượng 15,3 triệu cổ phiếu HDBank

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here