Ông chủ một công ty lữ hành chia sẻ 1001 cách giúp các doanh nghiệp du lịch sống sót qua năm đầu tiên đại dịch

0
76

Covid-19 đã khiến nền kinh tế thế giới năm 2020 phủ một màu u ám. Trong tất cả, ngành du lịch có lẽ là ngành chịu tổn thương nặng nề nhất. Đã có những hãng hàng không phá sản, nhiều khách sạn bị rao bán, còn các startup có máu mặt sa thải nhân sự hàng loạt.

TST Tourist tất nhiên cũng không thể trốn khỏi việc bị ‘bóng đen’ Covid-19 bao phủ, nhất là khi outbound vốn là mảng chủ đạo của họ. Trong tháng 11/2020, họ vừa được Hiệp hội du lịch Việt Nam vinh danh là “Công ty lữ hành đưa khách du lịch ra nước ngoài hàng đầu Việt Nam năm 2019”.

Tuy nhiên, theo chia sẻ của ông Lại Minh Duy – Chủ tịch TST Tourist thì họ là một trong những doanh nghiệp hiếm hoi ngành lữ hành vẫn sống được trong đại dịch. Mặc dù có cho nghỉ việc một số nhân sự, song những người còn lại vẫn cáng đáng được công việc người cũ, giúp việc thay đổi thị trường trọng điểm diễn ra thuận lợi. Thành quả là thị trường nội địa của họ tăng trưởng từ 15% đến 20% so với năm 2019.

Thật ra, với tôi, duy trì đội ngũ khi đại dịch bùng nổ không quá khó, mặc dù 90% doanh nghiệp lữ hành đang gặp khó khăn. Cuối năm 2019, chúng tôi có 142 nhân viên. Hiện tại, TST còn 80 nhân viên chính quy và 30 người thuộc đội ngũ hướng dẫn viên chính quy, giảm hơn 30 nhân viên.

Với những nhân sự tạm thời bị cho thôi việc, chúng tôi vẫn duy trì quan hệ gần gũi. Hầu hết trong số những người nghỉ việc đang tạm thời kiếm công việc gì đó để làm trong 1 đến 2 năm, khi nào công ty cần sẽ quay về. Hiện tại, TST vẫn trả lương cho cấp quản lý trên 30 triệu/tháng và nhân viên khoảng 10 triệu/tháng như trước kia. Còn với các hướng dẫn viên – tùy theo bằng cấp là B1/B2/B3 lẫn bộ phận kinh doanh, họ có thêm tiền thưởng.

Hiện tại, do Covid-19, thị trường quốc tế hoàn toàn tê liệt nên không tính, còn thị trường nội địa của chúng tôi vừa tăng trưởng thêm 15% đến 20%. Việc có thể sống sót được trong cơn đại khủng hoảng này, hoàn toàn là nhờ vào văn hóa doanh nghiệp mà chúng tôi xây dựng và bồi đắp 25 năm qua“, ông Lại Minh Duy cho hay.

Ông Lại Minh Duy thành lập TST từ năm 1995. Theo doanh nhân này, lữ hành là một lĩnh vực kinh doanh vô cùng nhạy cảm với thời cuộc, nên ông tự nhận mình có rất nhiều kinh nghiệm trong việc đối phó với các loại khủng hoảng.

Ông kể: Năm 2008-2009 xảy ra khủng hoảng tiền tệ. Lúc đó chúng ta giao dịch mới vài nước khác bằng đồng USD; khi tỷ giá USD ở Thái Lan khủng hoảng, TST đã gặp nhiều khó khăn. Đến năm 2003 là SARS, lúc đó công nghệ – truyền thông – marketing chưa thực sự là công cụ hỗ trợ doanh nghiệp, nên thông tin về dịch bệnh này ở trong nước và quốc tế chưa nhiều, các doanh nghiệp lữ hành như TST cũng đã khá bị động trong việc đưa ra đối sách ứng phó. Rồi tới dịch cúm gia cầm cách đây chưa lâu, TST cũng dính.

Thế nên, ông biết tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp. Bởi, nói như bà Cao Thị Ngọc Dung – Chủ tịch PNJ, sau tất cả, thứ đáng giá còn lại chính là văn hóa doanh nghiệp. Chỉ khi có văn hóa tốt, thì doanh nghiệp mới có nền tảng để vượt qua các cuộc khủng hoảng, như Covid-19.

Ông chủ một công ty lữ hành chia sẻ 1001 cách giúp các doanh nghiệp du lịch sống sót qua năm đầu tiên đại dịch - Ảnh 1.

Đội ngũ nhân sự TST đã được tái cơ cấu trong năm 2020 để đối phó với đại dịch Covid-19.

Mặc dù, tôi không có nhiều điều kiện tiếp xúc nhân viên thường xuyên, mỗi năm tôi chỉ gặp toàn bộ nhân sự của mình từ 2 đến 4 lần. Tuy nhiên, tôi luôn cố gắng xây dựng năng lượng và suy nghĩ tích cực trong đội ngũ.

Xây dựng năng lượng tích cực trong mỗi nhân viên rất quan trọng. Trong cuộc sống mà, khó khăn là thử thách và khi khó khăn đến, chúng ta phải tìm cách giải quyết. Mỗi người nên có tinh thần hoặc kháng thể vượt khó trong người. Xây dựng kháng thể đó như thế nào là một đề mục quan trọng khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Trước Tết Nguyên Đán 2020, tôi có ăn tối với với các Giám đốc bộ phận. Tôi vẫn nhớ, trong sự kiện thường niên đó, tôi thường chúc mừng những người đã mua được những tài sản quan trọng như nhà cửa/xe cộ… và gợi ý những mục tiêu đầu tư cho họ trong năm tiếp theo. Theo tôi, phải có mục tiêu thì mới có động lực.

Ngoài ra, tôi cũng thường dạy nhân viên của mình – từ trên xuống dưới, là phải tiết kiệm, tích luỹ vốn liếng qua từng năm để đủ khả năng mua tài sản lớn và có vốn tích luỹ nhằm phòng thân”, Chủ tịch TST chia sẻ tiếp trong một tọa đàm cho HAWEE tổ chức.

Thế nên, việc đầu tiên mà ông Lại Minh Duy làm khi thấy đại dịch Covid-19 bùng nổ là tìm hiểu xem khả năng tài chính của từng nhân sự trong công ty. Tìm hiểu xem ai có thể sống ổn định trong 6 tháng, 12 tháng, 36 tháng… từ đó cùng đội ngũ lãnh đạo quyết định mức lương tương ứng phù hợp với từng vị trí, năng lực, khả năng tài chính của từng người.

Tổ chức doanh nghiệp không mang ơn người khác mà phải công bằng, trả tiền lương đàng hoàng cho lao động kể cả khi chúng ta gặp khó khăn; nhưng phải hoạch định xem mình và nhân viên nhận lương bao nhiêu thì sống đủ“, vị Chủ tịch này nêu quan điểm.

Việc thứ hai, vào tháng 3/2020, sau khi nhận khách trở lại, lãnh đạo doanh nghiệp này tự hỏi nhau: Nếu tiếp tục có giãn cách, TST phải làm gì? Trả lời câu hỏi đó, họ đã xây dựng kế hoạch đào tạo, mời cán bộ ở Trung tâm y tế dự phòng xuống huấn luyện an toàn đội ngũ tiếp khách, làm việc với các chỗ lưu trú, đội ngũ dẫn khách – đi tour… Xây dựng Ban an toàn cho đội ngũ và khách hàng.

Với khách hàng, ông Duy cho biết tinh thần chung là: Phải luôn nghĩ cách tiết kiệm cho khách, đồng hành cùng khách. Khi có bất kỳ sự cố gì thì phải giải quyết ngay lập tức (đối với ngành lịch thường tác động bất thình lình), ví dụ: giãn cách chỗ nào thì giải quyết chỗ đó. Xử lý sự cố hàng hoá dễ, con người rất khó!

Như tối ngày 25/9, cả công ty vẫn còn rất hân hoan vì đang có rất nhiều hợp đồng, sáng ngày 26/9 có 80 khách đi Đà Nẵng. 6h30 sáng 26/9 tự dưng có điện thoại: Anh ơi nên đưa khách đi hay về? Tôi nói ngay: Khách ở đâu thì nên đưa về lại đó. Trưa đó, Đà Nẵng công bố dịch và giãn cách một thời gian“, ông Lại Minh Duy kể tiếp.

Xây dựng chữ tín trong kinh doanh cũng rất quan trọng, kể cả khi chúng ta gặp khủng hoảng. Đến ngày 25/7, TST bị tồn đọng khoảng 30 tỷ đồng tiền hợp đồng đã ký và chuẩn bị trong mười mấy ngày sắp tới phải giải ngân. Ngay lập tức, TST phải thực hiện một loạt công việc: như ra các văn bản trình bày với khách hàng, thương thảo cùng các đối tác dịch vụ đã book…mục tiêu là phải hoàn trả 100% tiền ứng vốn cho khách hàng. Nhờ quyết tâm, TST đã hoàn thành mục tiêu và không khách hàng nào bị mất tiền ứng vốn.

Ông chủ một công ty lữ hành chia sẻ 1001 cách giúp các doanh nghiệp du lịch sống sót qua năm đầu tiên đại dịch - Ảnh 2.

Quay trở lại thị trường quốc nội và tập trung vào phân khúc cao cấp đang là chiến lược ứng biến của TST.

Ngoài văn hóa doanh nghiệp, có được hệ thống vận hành trơn tru cũng giúp ích rất nhiều cho tổ chức khi ứng phó với khủng hoảng. Nếu doanh nghiệp có hệ thống vận hành chuẩn, thì dù gặp bất cứ “tai bay vạ gió” nào đều chống chịu được. Vì thế, các ông bà chủ nên vài năm tái cấu trúc doanh nghiệp một lần – tất nhiên chúng ta phải nghiên cứu kỹ giai đoạn nào đó nên tái cấu trúc và ngược lại.

TST hiện có 110 nhân viên song vẫn giúp công ty hoạt động được giống như lúc có 140 nhân sự. Hơn nữa, tái cấu trúc nhiều khi không phải là làm cái gì quá to tát, nhất là đối với các SME như TST, có khi đơn giản chỉ là sắp xếp lại công việc cho nhân viên, từ vị trí này điều chuyển sang vị trí khác hoặc làm thêm một vài công việc khác ngoài chuyên môn chính. Khi số lượng nhân viên biến động như tăng hoặc giảm, chúng ta nên điều chỉnh khối lượng công việc phù hợp cho từng người và làm việc online hay offline đều tốt. Sắp xếp lại đội ngũ còn là 1 hình thức chuẩn bị cho tương lai.

Do thị trường quốc tế gãy, chúng tôi buộc phải tập trung 100% nguồn lực vào thị trường quốc nội, quay trở lại những đường gần TP. HCM. Tuy nhiên, khởi đầu của sự điều chuyển này không dễ dàng. Ví dụ như đội ngũ lãnh đạo cấp trung rất khó để thay đổi, lâu nay họ cứ nghĩ là mình không thể điều chuyển sang thị trường hoặc phân khúc khác. Sau đó, chúng tôi còn phải gom từ 60 đến 70 nhân viên sale về TP. HCM.

Tôi cũng là người luôn trăn trở về đội ngũ trẻ trong công ty. Tôi hay khuyên họ: khi có bất cứ vấn đề gì xảy ra với tập thể và gắn liền với doanh nghiệp, hãy xem – nghe – nhìn cũng như cùng đồng hành, để chúng ta có những bước đi mới. Thành công hay không là ở các bạn – những người trẻ, chứ không phải chúng tôi. Trong TST cũng có văn hóa là người lớn tuổi phải nhường cơ hội cho các bạn trẻ khi cần thiết.

Nhưng, nói dễ xây khó, bởi nhiều bạn trẻ không quan tâm đến những thứ như văn hóa, họ quan tâm tới lương và bonus nhiều hơn. Những người vận hành doanh nghiệp như chúng tôi thường xuyên thấy được điều đó“, Chủ tịch TST tiết lộ.

Bên cạnh đó, dù quay trở lại thị trường quốc nội, song TST không có ý định triển khai các tour giá rẻ, mà vẫn tập trung vào các sản phẩm cao cấp – thứ mà mà thị trường đang cần.

Theo quan điểm của ông Lại Minh Duy, khi đưa ra một sản phẩm, giá cao hay thấp không quan trọng, quan trọng là khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức giá đó với sản phẩm đó. Nhiều người cho rằng, khi ra sản phẩm phải có giá rẻ người ta mới mua là không đúng, bán hàng phải phụ thuộc vào nhu cầu và khả năng chi trả của thị trường mục tiêu mà mình nhắm tới.

Mục tiêu ngắn hạn hiện tại của TST Tourist là cùng cố thị trường quốc nội trong năm 2021, chuẩn bị tái xuất thị trường quốc tế vào năm 2022.


Quỳnh Như

Theo Doanh nghiệp và Tiếp thị

Nguồn: cafebiz

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here