QUẢN LÝ THỜI GIAN? XƯA RỒI, HÃY QUẢN LÝ NĂNG LƯỢNG

0
55

Khoa học về sức bền đã phát triển đến mức các cá nhân, đội nhóm và toàn bộ tổ chức có thể tăng đáng kể năng lực hoàn thành công việc của họ chỉ với một số can thiệp đơn giản. ~ Bởi Tony Schwartz và Catherine McCarthy –

Tóm lược nội dung bài viết:

Khi nhu cầu về việc làm tiếp tục tăng lên, nhiều người đáp ứng nhu cầu này bằng cách làm việc nhiều giờ hơn, điều này chắc chắn sẽ dẫn đến tình trạng kiệt sức, gây tốn kém cho cả tổ chức và nhân viên. Trong khi đó, mọi người lại xem nhẹ năng lượng – thứ thúc đẩy khả năng làm việc của họ. Tăng năng lượng là cách tốt nhất để hoàn thành công việc nhanh hơn và tốt hơn.

Thời gian là nguồn tài nguyên hữu hạn, nhưng năng lượng thì khác. Nó có bốn nguồn năng lượng — thể chất, cảm xúc, tâm trí và tinh thần — và trong mỗi nguồn, nó có thể được mở rộng và đổi mới một cách có hệ thống. Trong bài viết này, người sáng lập Energy Project – Schwartz, mô tả cách thiết lập các nghi thức xây dựng năng lượng theo bốn chiều hướng chính.Ví dụ: 

  •  Khai thác nhịp điệu ultradian của cơ thể (các giai đoạn, hoạt động ngắn lặp đi lặp lại trong ngày) bằng cách nghỉ ngơi ngắt quãng sẽ giúp phục hồi năng lượng thể chất. 

  • Việc từ chối vai trò của một nạn nhân và thay vào đó xem các sự kiện qua ba lăng kính hy vọng sẽ làm giảm bớt những cảm xúc tiêu cực làm tiêu hao năng lượng.

  •  Tránh những phiền nhiễu liên tục mà công nghệ đã đưa vào có thể giúp tăng năng lượng tâm trí. 

  • Và tham gia vào các hoạt động mang lại cho bạn cảm giác ý nghĩa và có mục đích cũng sẽ thúc đẩy năng lượng tinh thần.

Các thói quen quản lý năng lượng mới áp dụng vào công việc hằng ngày chỉ thành công nếu các nhà lãnh đạo ủng hộ việc áp dụng chúng, nhưng khi điều đó xảy ra, kết quả có thể mang lại tác động lớn. Một nhóm nhân viên của Ngân hàng Wachovia đã trải qua chương trình quản lý năng lượng có kết quả vượt trội hơn nhóm đối chứng về các chỉ số tài chính quan trọng như các khoản vay được tạo. Và họ cho biết rằng mối quan hệ với khách hàng, năng suất làm việc và sự hài lòng cá nhân đã được cải thiện đáng kể.

Những phát hiện này  chứng thực được các thông tin thu thập được trước đó về tính hiệu quả của phương pháp này tại các công ty khác, bao gồm Ernst & Young, Sony và Deutsche Bank. Khi tổ chức đầu tư vào tất cả các khía cạnh trong cuộc sống của nhân viên, các cá nhân sẽ đáp lại bằng cách toàn tâm toàn ý cho công việc – giá trị của cả công ty và nhân viên của họ đều được tăng lên.

Steve Wanner là một nhân viên 37 tuổi rất được kính trọng tại Ernst & Young, đã kết hôn và có bốn đứa con nhỏ. Khi chúng tôi gặp anh ấy một năm trước, anh ấy đã làm việc từ 12 đến 14 tiếng mỗi ngày, anh luôn cảm thấy kiệt sức và gặp khó khăn trong việc gắn kết với gia đình vào buổi tối, điều này khiến anh ấy không hài lòng và cảm thấy có lỗi với gia đình.  Wanner ngủ không ngon, anh không có thời gian để tập thể dục và hiếm khi có những bữa ăn lành mạnh, thay vào đó anh ấy chỉ ăn một chút trong khi đang di chuyển hoặc khi làm việc.

Trường hợp của Wanner không phải là hiếm. Hầu hết chúng ta đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao ở nơi làm việc bằng cách dành nhiều thời gian làm việc hơn, điều này chắc chắn sẽ gây tổn hại về thể chất, tâm trí và cảm xúc. Từ đó dẫn đến việc giảm mức độ kết nối, tăng mức độ mất tập trung, tỷ lệ thay đổi công việc cao và chi phí y tế của nhân viên tăng vọt. Chúng tôi tại Energy Project đã làm việc với hàng nghìn nhà lãnh đạo và quản lý trong quá trình tư vấn, huấn luyện tại các tổ chức lớn trong suốt 5 năm qua. Với sự kiên định mạnh mẽ, những giám đốc điều hành này cho chúng tôi biết họ đang cố gắng hơn bao giờ hết để duy trì các thói quen quản lý năng lượng này và ngày càng cảm thấy mình đang đột phá nhiều hơn.

Vấn đề cốt lõi của việc làm việc nhiều giờ hơn nằm ở việc thời gian là một nguồn tài nguyên hữu hạn. Năng lượng lại là một câu chuyện khác. Về mặt vật lý, năng lượng được xem như là khả năng làm việc, năng lượng đến từ bốn nguồn chính trong con người: thể chất, cảm xúc, tâm trí và tinh thần. Trong mỗi nguồn năng lượng chính, năng lượng có thể được mở rộng một cách có hệ thống và thường xuyên được đổi mới bằng cách thiết lập các thói quen làm việc cụ thể – các hành vi đổi mới này được thực hiện một cách có chủ đích và được lên lịch chính xác, với mục tiêu làm cho chúng trở nên vô thức và tự động càng nhanh càng tốt.

Vấn đề cốt lõi của việc làm việc nhiều giờ hơn nằm ở việc thời gian là một nguồn tài nguyên hữu hạn. Còn năng lượng lại là một câu chuyện khác.

Để tái tạo năng lượng cho nhân viên của mình một cách hiệu quả, các tổ chức cần chuyển trọng tâm của họ từ việc khai thác năng lượng sang đầu tư nhiều hơn vào nhân viên, để họ có động lực – và có thể – làm việc nhiều hơn mỗi ngày. Để nạp năng lượng cho bản thân, các cá nhân cần nhận ra cái giá phải trả của những hành vi làm tiêu hao năng lượng và sau đó chịu trách nhiệm thay đổi chúng, bất kể họ phải đối mặt với hoàn cảnh nào.

Những thói quen và hành vi mà Wanner thiết lập để quản lý năng lượng tốt hơn đã thay đổi cuộc đời anh. Anh ấy đặt giờ đi ngủ sớm hơn và bỏ uống rượu, thứ đã làm gián đoạn giấc ngủ của anh ấy. Kết quả là khi thức dậy, anh ấy cảm thấy thư thái hơn và có nhiều động lực hơn để tập thể dục, điều mà anh ấy hầu như làm vào mỗi buổi sáng. Trong vòng chưa đầy hai tháng, anh ấy đã giảm được 15 pound (6,8kg). Sau khi tập thể dục, anh ấy ngồi ăn sáng với gia đình. Wanner vẫn dành nhiều giờ cho công việc, nhưng anh ấy thường xuyên làm mới bản thân trong suốt thời gian làm việc. Anh ấy rời bàn làm việc để ăn trưa và thường ra ngoài tản bộ vào buổi sáng và buổi chiều. Khi về nhà vào buổi tối, anh ấy cảm thấy thoải mái hơn và có thể kết nối với vợ con tốt hơn.

Việc thiết lập các thói quen quản lý năng lượng đơn giản như thế này có thể mang lại kết quả đáng kể cho các tổ chức. Tại Ngân hàng Wachovia, chúng tôi đã đưa một nhóm nhân viên trải nghiệm chương trình quản lý năng lượng thí điểm và sau đó đo lường hiệu suất của họ so với nhóm đối chứng. Những người thử nghiệm đã làm tốt hơn nhóm đối chứng trên một loạt các chỉ số tài chính, ví dụ như giá trị các khoản vay mà họ tạo ra. Họ cũng báo cáo những cải thiện đáng kể trong mối quan hệ với khách hàng, sự gắn bó của họ với công việc và sự hài lòng về bản thân mình. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ mô tả chi tiết hơn về nghiên cứu thực hiện tại ngân hàng Wachovia. Sau đó, chúng tôi sẽ giải thích những gì giám đốc điều hành và quản lý có thể làm để tăng cường và thường xuyên đổi mới năng suất làm việc – phương pháp được Energy Project sử dụng, dựa trên việc đào sâu và mở rộng một số khái niệm cốt lõi được phát triển bởi Jim Loehr, đối tác cũ của Tony (Ghi chú của người biên tập: Tony Schwartz là chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Energy Project), trong công việc quan trọng đầu tiên của anh ấy với các vận động viên.

Liên kết giữa năng lượng và hiệu suất làm việc tại ngân hàng Wachovia

Hầu hết các tổ chức lớn đầu tư vào việc phát triển kỹ năng, kiến thức và khả năng làm việc cho nhân viên. Nhưng rất ít nơi giúp xây dựng và duy trì nguồn lực năng lượng của họ — điều thường được xem nhẹ. Trên thực tế, nguồn năng lượng lớn hơn giúp chúng ta có thể hoàn thành nhiều việc hơn trong thời gian ngắn hơn, ở mức độ gắn kết cao hơn và bền vững hơn. Kinh nghiệm của chúng tôi tại ngân hàng Wachovia đã chứng minh điều này.

Đầu năm 2006, chúng tôi đã tuyển chọn 106 nhân viên tại 12 ngân hàng khu vực ở miền nam New Jersey thông qua một chương trình giảng dạy gồm bốn học phần, mỗi học phần tập trung vào các chiến lược cụ thể để tăng cường một trong bốn nguồn chính của năng lượng. Chúng tôi hướng dẫn các học phần này mỗi tháng một lần cho các nhóm khoảng 20 đến 25 người, từ các nhà lãnh đạo cấp cao đến các nhà quản lý cấp thấp hơn. Chúng tôi cũng chỉ định mỗi người sẽ có một đồng nghiệp hỗ trợ giữa các học phần. Bằng cách sử dụng các chỉ số hiệu suất chính của Wachovia, chúng tôi đã đánh giá hiệu quả hoạt động của nhóm người tham gia so với một nhóm nhân viên ở các cấp tương tự tại một nhóm ngân hàng Wachovia gần đó, những người không trải qua khóa đào tạo. Để tạo cơ sở đáng tin cậy cho việc so sánh, chúng tôi đã xem xét phần trăm thay đổi hàng năm trong hiệu suất qua một vài chỉ số.

Trên một thước đo được gọi là “Big 3” – thu nhập từ ba loại khoản vay – những người tham gia có mức tăng hàng năm cao hơn 13% so với nhóm đối chứng trong ba tháng đầu tiên của nghiên cứu. Về thu nhập từ tiền lãi ngân hàng, những người tham gia đã vượt qua mức tăng hàng năm của nhóm đối chứng 20% trong suốt cùng kỳ. Mức tăng chính xác thay đổi theo từng tháng, nhưng chỉ có một số trường hợp ngoại lệ, những người tham gia tiếp tục có kết quả tốt hơn đáng kể so với nhóm đối chứng trong cả năm sau khi hoàn thành chương trình. Mặc dù các biến số khác chắc chắn ảnh hưởng đến những kết quả này, nhưng hiệu suất vượt trội của những người tham gia thật sự đáng chú ý ở tính nhất quán của các chỉ số này. 

Cách các Chương trình Tái tạo Năng lượng thúc đẩy hiệu quả làm việc tại ngân hàng Wachovia

Tại Ngân hàng Wachovia, các nhân viên tham gia chương trình tái tạo năng lượng đã làm tốt hơn nhóm nhân viên đối chứng, thể hiện những cải thiện đáng kể trong năm qua …

Chúng tôi cũng hỏi những người tham gia rằng chương trình đã ảnh hưởng đến cá nhân họ như thế nào. 68% cho rằng chương trình có tác động tích cực đến mối quan hệ của họ với khách hàng. 71% nói rằng chương trình có tác động tích cực vượt trội hoặc đáng kể đến năng suất và hiệu suất của họ. Những phát hiện này đã chứng thực một loạt bằng chứng dựa trên kinh nghiệm cá nhân mà chúng tôi đã thu thập được về hiệu quả của phương pháp này giữa các nhà lãnh đạo tại các công ty lớn khác như Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford và MasterCard.

Cơ thể: Năng lượng thể chất

Chương trình của chúng tôi bắt đầu bằng cách tập trung vào năng lượng thể chất. Rất ít người biết rằng chế độ dinh dưỡng, tập thể dục, ngủ và nghỉ ngơi không đầy đủ làm giảm mức năng lượng cơ bản của chúng ta, cũng như giảm khả năng quản lý cảm xúc và tập trung chú ý. Nếu so với tất cả các nhu cầu khác trong cuộc sống, nhiều giám đốc điều hành tuyệt nhiên không tìm cách thực hiện kiên trì các hành vi lành mạnh.

Bạn có đang gặp khủng hoảng năng lượng không? Trước khi người tham dự bắt đầu khám phá cách thức làm tăng năng lượng thể chất, họ sẽ thực hiện một cuộc kiểm tra năng lượng, bao gồm bốn câu hỏi về mỗi nguồn năng lượng — thể chất, cảm xúc, tâm trí và tinh thần. 

Bài kiểm tra: Bạn có đang gặp khủng hoảng năng lượng không?

Vui lòng kiểm tra các câu dưới đây có đúng với bạn không. 

Thể chất

 – Tôi thường xuyên không ngủ ít nhất từ bảy đến tám tiếng và tôi thường thức dậy với cảm giác mệt mỏi. 

– Tôi thường xuyên bỏ bữa sáng, hoặc tôi ăn qua quýt thứ gì đó không dinh dưỡng

– Tôi không tập luyện thể dục thể thao đầy đủ (Tương đương với tập luyện về tim mạch ít nhất 3 lần/tuần và tập  luyện thể lực ít nhất 1 lần/tuần)

– Tôi không có những khoảng nghỉ ngắn đều đặn để thực sự làm mới mình và tái tạo năng lượng. Hoặc tôi vừa tranh thủ làm việc vừa ăn trưa ngay tại bàn làm việc.

Cảm xúc 

– Tôi thường xuyên thấy mình cáu kỉnh, thiếu kiên nhẫn hoặc lo lắng trong công việc, đặc biệt là khi công việc đòi hỏi cao. 

– Tôi không có đủ thời gian cho gia đình và những người thân yêu của mình và khi ở bên họ, tôi không thực sự hiện diện trọn vẹn với họ. 

– Tôi có quá ít thời gian cho những hoạt động mà tôi yêu thích nhất. 

– Tôi không thường xuyên dành một chút thời gian để bày tỏ sự cảm kích của mình với người khác hoặc để thưởng thức những thành quả của bản thân và tự chúc mừng mình.

 

Tâm trí 

– Tôi khó tập trung vào một việc tại một thời điểm và tôi rất dễ bị phân tâm trong ngày, đặc biệt là bởi e-mail. 

– Tôi dành phần lớn thời gian trong ngày để phản ứng với những khủng hoảng và nhu cầu tức thời thay vì tập trung vào các hoạt động có giá trị lâu dài hơn và tạo ra đòn bẩy cao. 

– Tôi không dành đủ thời gian để suy tư chiêm nghiệm, lập chiến lược và suy nghĩ sáng tạo. – Tôi làm việc vào cả buổi tối hoặc cuối tuần, và tôi hầu như không bao giờ có nổi một kỳ nghỉ mà không check e-mail.

 

Tinh thần

– Tôi không dành đủ thời gian tại nơi làm việc để làm những gì tôi làm tốt nhất và thích thú nhất. 

– Có những khoảng cách đáng kể giữa những gì tôi nói là quan trọng nhất đối với tôi trong cuộc đời và cách tôi thực sự phân bổ thời gian và năng lượng của mình vào đó. 

– Các quyết định của tôi trong công việc thường bị ảnh hưởng bởi những yêu cầu bên ngoài hơn là bởi một ý thức rõ ràng và mạnh mẽ về mục đích của bản thân. 

– Tôi không đầu tư đủ thời gian và năng lượng để tạo ra sự khác biệt tích cực cho người khác hoặc cho thế giới. 

 

Năng lượng tổng thể của bạn như thế nào? 

Tổng số câu miêu tả đúng hiện trạng của bạn: __ 

 

Chỉ dẫn về kết quả điểm số 

0–3: Kỹ năng quản lý năng lượng xuất sắc 

4–6: Kỹ năng quản lý năng lượng hợp lý 

7–10: Thâm hụt đáng kể trong quản lý năng lượng 

11–16: Một cuộc khủng hoảng toàn diện về quản lý năng lượng

 

Bạn cần điều chỉnh nguồn năng lượng gì? 

Số lượng câu miêu tả đúng hiện trạng của bạn trong mỗi danh mục: 

Thể chất __ 

Tâm trí __ 

Cảm xúc __ 

Tinh thần __

Chỉ dẫn về kết quả điểm số trong mỗi danh mục 

0: Kỹ năng quản lý năng lượng xuất sắc 

1: Kỹ năng quản lý năng lượng tốt 

2: Thâm hụt năng lượng đáng kể 

3: Kỹ năng quản lý năng lượng kém 

4: Chính thực đang trải qua một cuộc khủng hoảng năng lượng

Trung bình, những người tham gia nhận được 8 đến 10 câu hỏi trong số 16 câu hỏi “sai”, có nghĩa là họ đang làm những việc như bỏ bữa sáng, không bày tỏ sự trân trọng với người khác, đang gặp khó khăn khi tập trung vào một việc tại một thời điểm hoặc dành quá ít thời gian cho các hoạt động mang lại cho họ cảm giác có mục đích.

Mặc dù hầu hết những người tham gia không ngạc nhiên khi biết những hành vi này làm giảm hiệu suất, nhưng họ thường cảm thấy không thoải mái, thoáng giật mình tỉnh ngộ khi tất cả những hành vi này được liệt kê ra cùng một lúc. Bài kiểm tra này thường nêu bật sự thiếu hụt năng lượng lớn nhất của nhân viên. Những người tham gia cũng điền vào các biểu đồ được thiết kế để nâng cao nhận thức của họ về cách mà việc tập thể dục, chế độ ăn uống và giấc ngủ ảnh hưởng đến mức năng lượng của họ.

Bước tiếp theo là xác định các thói quen để xây dựng và đổi mới năng lượng thể chất. Khi Gary Faro, phó chủ tịch của Wachovia, bắt đầu chương trình, anh ấy đã bị thừa cân nghiêm trọng, ăn uống không lành mạnh, thiếu thói quen tập thể dục thường xuyên, làm việc nhiều giờ và thường ngủ không quá 5 hoặc 6 tiếng mỗi đêm. Đó không phải là một trường hợp bất thường trong số các nhà lãnh đạo và quản lý mà chúng tôi thấy. Trong suốt chương trình, Faro bắt đầu tập luyện thường xuyên về tim mạch và rèn luyện sức mạnh. Anh ấy bắt đầu đi ngủ vào giờ nhất định và ngủ đủ giấc hơn.

Anh ấy đã thay đổi thói quen ăn uống của mình từ hai bữa ăn lớn mỗi ngày (“Thời điểm tôi được ăn no nê”, anh ấy nói) sang các bữa ăn nhỏ hơn và ăn nhẹ mỗi ba giờ. Mục đích là để giúp anh ấy ổn định mức đường huyết trong suốt cả ngày, tránh quá cao hay quá thấp. Anh ấy đã giảm được 50 pound (khoảng 22kg) trong quá trình này, và mức năng lượng của anh ấy tăng vọt. Faro nói: “Tôi thường lên lịch cho các dự án khó khăn vào buổi sáng, thời điểm mà tôi biết rằng mình sẽ tập trung tốt hơn. Tôi không cần phải làm điều đó nữa vì tôi thấy rằng bây giờ tôi tập trung vào lúc 5 giờ chiều cũng tốt như lúc 8 giờ sáng.”

Một thói quen quan trọng khác mà Faro áp dụng là nghỉ giải lao ngắn nhưng đều đặn vào những khoảng thời gian cụ thể trong suốt ngày làm việc — luôn rời khỏi bàn làm việc. Giá trị của những lần nghỉ như vậy là có cơ sở trong sinh lý học của chúng ta. “Nhịp điệu Ultradian” đề cập đến các chu kỳ từ 90 đến 120 phút trong đó cơ thể chúng ta từ từ chuyển từ trạng thái năng lượng cao sang trạng thái chạm đáy năng lượng sinh lý. Vào cuối mỗi chu kỳ, cơ thể bắt đầu khao khát một khoảng thời gian phục hồi. Các tín hiệu bao gồm bồn chồn, ngáp, đói và khó tập trung, nhưng nhiều người trong chúng ta bỏ qua chúng và tiếp tục làm việc. Hậu quả là ‘hồ chứa’ năng lượng của chúng ta – năng lượng còn lại của chúng ta – bị cháy lụi dần ngày qua ngày.

Chúng tôi nhận thấy rằng việc hồi phục năng lượng bằng cách nghỉ giải lao ngắt quãng sẽ mang lại hiệu suất cao hơn và bền vững hơn. Chất lượng của việc nghỉ ngơi khôi phục quan trọng hơn độ dài thời gian của nó. Bạn có thể hồi phục rất nhiều trong một thời gian ngắn — ít nhất là vài phút — nếu nó liên quan đến một thói quen cho phép bạn rời khỏi công việc và thực sự làm điều gì đó khác. Điều đó có thể bao gồm từ việc đứng dậy để nói chuyện với đồng nghiệp về chủ đề khác ngoài công việc, nghe nhạc trên iPod, đi bộ lên và xuống cầu thang trong một tòa nhà văn phòng. Mặc dù đối với nhiều người đạt thành tích cao, nghỉ giải lao thì nghe có vẻ đi ngược lại với văn hóa trong hầu hết các tổ chức và trái ngược với suy nghĩ mặc định trong đầu, nhưng giá trị của chúng lại được thể hiện ở nhiều mặt.

Matthew Lang là giám đốc điều hành của Sony tại Nam Phi. Anh đã áp dụng một số thói quen giống như Faro đã làm, bao gồm cả việc đi bộ 20 phút vào buổi chiều. Việc đi bộ này không chỉ giúp anh thư giãn tâm trí, cảm xúc, rèn luyện sức khỏe mà đây cũng là lúc giúp anh nảy ra những ý tưởng sáng tạo tốt nhất. Đó là bởi vì khi anh ấy đi bộ, anh ấy không chủ động suy nghĩ, điều này cho phép bán cầu não trái chiếm ưu thế nhường chỗ cho bán cầu não phải với khả năng nhìn thấy mọi thứ bao quát hơn và thực hiện các bước nhảy vọt trong trí tưởng tượng.

Cảm xúc: Chất lượng của năng lượng

Khi mọi người có khả năng điều hòa cảm xúc của mình tốt hơn, họ có thể cải thiện chất lượng năng lượng của mình, bất kể họ đang phải đối mặt với áp lực như thế nào. Để làm được điều này, trước tiên họ phải nhận thức rõ hơn về cảm xúc của họ tại các thời điểm khác nhau trong ngày và tác động của những cảm xúc này đến hiệu quả làm việc của họ. Hầu hết mọi người nhận ra rằng họ có xu hướng làm việc tốt nhất khi họ cảm thấy có năng lượng tích cực. Điều họ thấy ngạc nhiên là họ không thể làm việc tốt hoặc dẫn đầu một cách hiệu quả khi họ cảm thấy theo bất kỳ cách nào khác ngoài lúc cảm nhận được năng lượng cảm xúc tích cực.

Thật không may, nếu không có những đợt nghỉ phục hồi ngắt quãng này, về mặt sinh lý, chúng ta không thể duy trì những cảm xúc tích cực trong thời gian dài. Đối mặt với những yêu cầu không ngừng nghỉ và những thử thách bất ngờ, chúng ta có xu hướng rơi vào những cảm xúc tiêu cực – bật chế độ chiến hay biến (fight or flight) nhiều lần trong một ngày. Chúng ta trở nên cáu kỉnh và thiếu kiên nhẫn, hay lo lắng và bất an. Những trạng thái tâm trí như vậy làm tiêu hao năng lượng của chúng ta và gây ra xích mích trong các mối quan hệ. Cảm xúc chiến hay biến cũng khiến ta không thể suy nghĩ rõ ràng, logic và ngẫm nghĩ thấu đáo. Khi các giám đốc điều hành học được cách nhận ra những loại sự kiện nào kích hoạt cảm xúc tiêu cực ở họ, họ sẽ có được khả năng kiểm soát phản ứng của mình tốt hơn.

Một thói quen đơn giản nhưng hiệu quả để xoa dịu cảm xúc tiêu cực là cái mà chúng tôi gọi là “câu giờ”. Hít thở sâu bằng bụng là một cách để làm điều đó. Thở ra từ từ trong năm hoặc sáu giây giúp thư giãn và phục hồi, đồng thời tắt phản ứng chiến hay biến (fight-or-flight). Khi chúng tôi bắt đầu làm việc với Fujio Nishida, chủ tịch Sony Châu Âu, ông ấy có thói quen hút thuốc mỗi khi có chuyện đặc biệt căng thẳng – ít nhất hai hoặc ba lần một ngày. Nếu không có gì căng thẳng, ông ấy thường không hút thuốc. Chúng tôi đã hướng dẫn ông ấy bài tập thở như một phương pháp thay thế, và nó có hiệu quả ngay lập tức: Nishida thấy mình không còn muốn hút thuốc nữa. Chúng tôi kết luận rằng không phải hút thuốc đã giúp anh ấy giảm bớt căng thẳng mà là sự thư giãn được thúc đẩy khi hít vào và thở ra thật sâu.

Một thói quen khác hiệu quả trong việc thúc đẩy cảm xúc tích cực là bày tỏ sự trân trọng đối với người khác, một hành động dường như có lợi cho người trao tặng cũng như người nhận. Việc này có thể ở dạng ghi chú viết tay, e-mail, cuộc gọi hoặc cuộc trò chuyện – và càng chi tiết và cụ thể thì hiệu quả càng cao. Cũng như tất cả các thói quen khác, việc dành ra một khoảng thời gian cụ thể để thực hiện thói quen này sẽ làm tăng rất nhiều cơ hội thành công. Ben Jenkins, phó chủ tịch kiêm chủ tịch của Hội sở ngân hàng Wachovia ở Charlotte, North Carolina, đã xây dựng thói quen bày tỏ sự trân trọng này vào thời gian dành cho việc cố vấn.

Ông ấy bắt đầu lên lịch ăn trưa hoặc ăn tối thường xuyên với những người làm việc cho mình. Trước đây, điều duy nhất ông làm với nhân viên cấp dưới trực tiếp của mình là nghe báo cáo hàng tháng về các con số của họ hoặc đánh giá hiệu suất hàng năm cho họ. Giờ đây, sau bữa ăn, ông ưu tiên công nhận những thành tích của họ và cũng như trò chuyện với các nhân viên dưới quyền về cuộc sống và nguyện vọng của họ hơn là trách nhiệm công việc trước mắt.

Cuối cùng, mọi người có thể nuôi dưỡng những cảm xúc tích cực bằng cách học phương thức thay đổi những câu chuyện mà họ tự kể về những sự kiện trong cuộc sống của họ. Thông thường, những người dính vào một cuộc xung đột thường tự đóng vai nạn nhân và đổ lỗi cho người khác hoặc hoàn cảnh bên ngoài về các vấn đề của họ. Nhận thức được sự khác biệt giữa các sự thật trong một tình huống cụ thể và cách chúng ta giải thích những thông tin đó có thể mang lại hiệu quả. Đây là điều khiến cho nhiều người chúng tôi làm việc cùng bừng tỉnh khi phát hiện ra rằng họ có quyền lựa chọn cách nhìn nhận một sự kiện cụ thể và nhận ra câu chuyện mà họ kể tạo ra ảnh hưởng lớn đến cảm xúc của họ như thế nào. Chúng tôi hướng dẫn họ kể câu chuyện một cách đầy hy vọng và mang lại sức mạnh cá nhân nhất có thể trong bất kỳ tình huống nào, mà không phủ nhận hoặc giảm thiểu sự thật.

Mọi người có thể trau dồi năng lượng tích cực bằng cách học phương thức thay đổi những câu chuyện mà họ tự kể về những sự kiện trong cuộc sống của họ. Chúng tôi hướng dẫn họ kể những câu chuyện đầy hy vọng nhất có thể.

Cách hiệu quả nhất mà mọi người có thể thay đổi một câu chuyện là xem nó qua ba lăng kính mới bất kỳ dưới đây, tất cả đều là lựa chọn thay thế cho việc nhìn mọi thứ từ góc độ nạn nhân. Ví dụ, với lăng kính đảo ngược, mọi người hãy tự hỏi mình “Những người đang có mâu thuẫn với tôi sẽ nói gì và những điều họ nói có thể đúng theo một góc nhìn nào đó không?”. Với ống kính ‘dài’, họ hỏi rằng: “Tôi sẽ nghĩ như thế nào về tình huống này trong sáu tháng nữa?”. Với ống kính ‘rộng’, họ tự hỏi “Bất kể kết quả của vấn đề này ra sao, tôi có thể phát triển và học hỏi từ nó như thế nào?”. Mỗi thấu kính này có thể giúp mọi người nuôi dưỡng những cảm xúc tích cực một cách có chủ đích nhiều hơn.

Khi Sony trải qua đợt thu hồi pin vào năm 2006 thì Nicolas Babin – giám đốc truyền thông công ty của Sony Châu Âu trở thành tâm điểm cho các cuộc gọi từ các phóng viên. Theo thời gian, ông thấy công việc của mình ngày càng mệt mỏi và chán nản. Sau khi thực hành các bài tập về lăng kính nhận thức, ông ấy bắt đầu tìm cách kể cho mình một câu chuyện tích cực và mạnh mẽ hơn về vai trò của mình. “Tôi nhận ra rằng,” ông giải thích, “đây là cơ hội để tôi xây dựng mối quan hệ bền chặt hơn với các nhà báo bằng cách tiếp cận họ và nâng cao uy tín của Sony bằng cách thẳng thắn và trung thực”.

 

Tâm trí: Tập trung vào năng lượng

Nhiều giám đốc điều hành coi đa nhiệm là một điều cần thiết khi đối mặt với tất cả các yêu cầu mà họ phải giải quyết, nhưng nó thực sự làm giảm hiệu quả làm việc. Sự phân tâm rất phí phạm năng lượng: Việc chuyển sự chú ý tạm thời từ nhiệm vụ này sang nhiệm vụ khác — chẳng hạn như dừng lại để trả lời e-mail hoặc nhận cuộc gọi — làm tăng lượng thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ chính thêm 25%, hiện tượng này được gọi là “thời gian chuyển đổi”. Sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu bạn hoàn toàn tập trung trong 90 đến 120 phút, nghỉ ngơi thật sự và sau đó hoàn toàn tập trung vào hoạt động tiếp theo. Chúng tôi gọi những khoảng thời gian làm việc này là “cuộc đua nước rút ultradian”.

Một khi mọi người nhận ra họ đang gặp khó khăn trong việc tập trung, họ có thể tạo ra các thói quen để giảm bớt sự gián đoạn không ngừng nghỉ mà công nghệ đã đưa vào cuộc sống của họ. Chúng tôi bắt đầu với một bài tập buộc họ phải đối mặt với tác động của những thứ gây mất tập trung hàng ngày. Họ cố gắng hoàn thành một nhiệm vụ phức tạp và thường xuyên bị gián đoạn — một trải nghiệm mà họ cho rằng là cảm thấy giống như cuộc sống hàng ngày của họ.

Dan Cluna, phó chủ tịch tại Wachovia, đã thiết kế hai thói quen quản lý năng lượng để tập trung sự chú ý của anh ấy tốt hơn. Đầu tiên là rời bàn làm việc và đi vào phòng họp, tránh xa điện thoại và e-mail, vào bất cứ khi nào anh ấy có nhiệm vụ đòi hỏi sự tập trung. Bây giờ anh ấy có thể hoàn thành các báo cáo chỉ trong một phần ba thời gian mà họ yêu cầu. Cluna xây dựng thói quen thứ hai của mình xung quanh các cuộc họp báo cáo với các chuyên gia tài chính tại các chi nhánh. Trước đây, anh ấy sẽ trả lời điện thoại của mình bất cứ khi nào nó đổ chuông trong các cuộc họp này. Do đó, các cuộc họp mà Cluna lên lịch trong một giờ thường kéo dài đến hai giờ, và anh ấy hiếm khi dành trọn vẹn sự chú tâm cho một ai đó. Bây giờ Cluna cài đặt điện thoại của mình ở chế độ hộp thư thoại, để anh ấy có thể tập trung hoàn toàn vào người trước mặt. Hiện tại, anh ấy trả lời các tin nhắn thoại tích lũy được khi có thời gian nghỉ giữa các cuộc họp.

Wanner – với biệt danh người luôn chăm chỉ không ngừng nghỉ của công ty E&Y thường trả lời e-mail liên tục trong ngày — bất cứ khi nào anh ấy nghe thấy “ping”. Sau đó, anh ấy tạo ra một thói quen kiểm tra e-mail của mình chỉ hai lần một ngày — lúc 10:15 sáng và 2:30 chiều. Trong khi trước đây anh ấy không thể theo kịp tất cả các e-mail của mình, bây giờ anh ấy phát hiện ra rằng anh ấy có thể giải quyết hết các tin nhắn này trong mỗi lần mở — đây là phần thưởng của việc tập trung hoàn toàn vào e-mail trong 45 phút mỗi lần. Wanner cũng đã thông báo trước cho tất cả những người mà anh thường xuyên liên lạc qua e-mail. “Tôi đã nói với họ nếu đó là trường hợp khẩn cấp và họ cần tôi phản hồi ngay lập tức, họ có thể gọi cho tôi và tôi sẽ luôn bắt máy”, anh ấy nói. Và 9 tháng sau anh vẫn chưa nhận được cuộc gọi nào như vậy.

Khi bắt đầu mùa đông bận rộn vào năm ngoái, Michael Henke, một quản lý cấp cao của E&Y đã họp nhóm của mình cùng ngồi lại và nói với họ rằng vào một số thời điểm nhất định trong ngày, anh ấy sẽ tắt Sametime của mình (một hệ thống nhắn tin khẩn cấp nội bộ). Như thế nghĩa là anh ấy sẽ không phải lúc nào cũng luôn có mặt để trả lời các câu hỏi cho họ ngay lập tức. Giống như Wanner, anh ấy bảo nhóm của mình gọi cho anh ấy nếu có bất kỳ trường hợp khẩn cấp nào xảy ra, nhưng họ hiếm khi làm vậy. Anh ấy cũng khuyến khích cả nhóm nên nghỉ giải lao và ăn uống đều đặn hơn. Họ đã kết thúc mùa làm việc bận rộn đó với chi phí thấp hơn và lợi nhuận cao hơn các đội nhóm khác không thực hiện theo chương trình tái tạo năng lượng. Henke nói “Chúng tôi đã hoàn thành cùng một lượng công việc trong thời gian ngắn hơn. Việc này được tạo ra để đôi bên cùng có lợi.”

Một cách khác để huy động năng lượng tâm trí là tập trung một cách có hệ thống vào các hoạt động mang lại lợi ích dài hạn nhất. Trừ khi mọi người cố ý sắp xếp thời gian cho công việc khó hơn, họ có xu hướng không hoàn thành nó hoặc vội vàng hoàn thành nó vào phút chót. Có lẽ thói quen tập trung hiệu quả nhất mà các giám đốc điều hành chúng tôi làm việc cùng đã áp dụng là xác định việc quan trọng nhất cho ngày hôm sau vào buổi tối trước đó và đặt nó lên ưu tiên hàng đầu khi họ đến nơi làm việc vào buổi sáng. Jean Luc Duquesne, phó chủ tịch Sony Châu Âu tại Paris, thường trả lời e-mail của mình ngay khi đến văn phòng, giống như nhiều người vẫn làm. Bây giờ anh ấy cố gắng tập trung giờ đầu tiên mỗi ngày vào đầu việc quan trọng nhất. Anh ấy nhận thấy rằng bản thân thường dâng lên một cảm giác lúc 10 giờ sáng như thể anh ấy đã có một ngày làm việc hiệu quả.

Tinh thần của con người: Năng lượng của Ý nghĩa và Mục đích

Mọi người khai thác năng lượng tinh thần của mình khi công việc và hoạt động hàng ngày của họ phù hợp với những gì họ đánh giá cao nhất cũng như với những gì mang lại cho họ ý nghĩa và mục đích sống. Nếu công việc họ đang làm thực sự quan trọng đối với họ, họ thường cảm thấy năng lượng tích cực hơn, tập trung tốt hơn và thể hiện sự kiên trì cao hơn. Thật không may, nhu cầu cao và nhịp sống nhanh của nơi làm việc khiến họ không còn nhiều thời gian để chú ý đến những vấn đề này và nhiều người thậm chí không nhận ra ý nghĩa và mục đích như những nguồn năng lượng tiềm năng. Thật vậy, nếu chúng tôi cố gắng bắt đầu chương trình của mình bằng cách tập trung vào tinh thần con người, nó có thể sẽ không hiệu quả mấy. Chỉ khi những người tham gia đã trải nghiệm giá trị của các thói quen quản lý năng lượng mà họ thiết lập trong các nguồn năng lượng khác, họ mới bắt đầu thấy rằng việc chú ý đến nhu cầu bên trong của bản thân ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả và sự hài lòng của họ trong công việc.

Đối với Jonathan Anspacher, đối tác của E&Y, chỉ đơn giản từ việc tự hỏi bản thân một loạt câu hỏi về những gì thực sự quan trọng đã giúp soi sáng và tiếp thêm năng lượng cho anh ấy. Anh ấy nói với chúng tôi: “Tôi nghĩ điều quan trọng là phải quay vào bên trong một chút và tự vấn ‘Bạn muốn được mọi người nhớ đến vì điều gì?’. Chắc hẳn bạn không muốn được nhớ đến như một đồng nghiệp điên rồ, người đã làm việc suốt nhiều giờ và khiến nhân viên của mình phải khốn đốn. Khi con tôi gọi cho tôi và hỏi, ‘Bố có thể đến buổi biểu diễn ban nhạc của con không?’. Tôi muốn trả lời rằng, ‘Được chứ, bố sẽ đến và ngồi ở hàng ghế đầu’. Tôi không muốn trở thành người người cha bước vào và ngồi ở phía sau, cầm trên tay chiếc Blackberry và phải bước ra ngoài để nghe điện thoại.”

Để tiếp cận năng lượng tinh thần của con người, mọi người cần làm rõ các ưu tiên và thiết lập các thói quen đi kèm phân theo ba mục như sau: 

  • Làm những gì họ có khả năng làm tốt nhất và cảm thấy thích thú nhất trong công việc

  •  Phân bố thời gian và năng lượng một cách có ý thức cho các khía cạnh trong cuộc sống của họ — công việc, gia đình, sức khỏe, phục vụ cho người khác — những gì mà họ cho là quan trọng nhất;

  •  Sống với các giá trị cốt lõi của họ trong các hành vi hàng ngày.

Khi bạn đang cố gắng khám phá những gì bạn làm tốt nhất và những gì bạn thích làm nhất, điều quan trọng là phải nhận ra rằng hai điều này không nhất thiết phải trùng nhau. Bạn có thể nhận được nhiều phản hồi tích cực từ việc mà bạn rất giỏi nhưng không thực sự yêu thích nó. Ngược lại, bạn có thể yêu thích làm một điều gì đó nhưng không có năng khiếu với nó, để đạt được thành công cần nhiều năng lượng hơn là mức đầu tư mà ta cảm thấy.

Để giúp những người tham gia chương trình khám phá các lĩnh vực thế mạnh của họ, chúng tôi yêu cầu họ nhớ lại ít nhất hai kinh nghiệm làm việc trong vài tháng qua mà họ thấy mình ở “điểm đỉnh cao phong độ” — khi mà họ cảm thấy làm việc hiệu quả, dễ dàng nhập tâm thực hiện, tràn đầy cảm hứng và cảm thấy hài lòng. Sau đó, chúng tôi yêu cầu họ phân tích những trải nghiệm đó để hiểu chính xác điều gì đã thúc đẩy họ tích cực đến vậy và những tài năng cụ thể mà họ đang phát triển. Ví dụ: nếu chiến lược dẫn đầu mà bạn thấy mình như ở “điểm đỉnh cao phong độ”, thì chiến lược đó có phải đang làm nhiệm vụ tiếp thêm sinh lực mạnh nhất hoặc tham gia vào nỗ lực sáng tạo không? Hay là bạn đang sử dụng một kỹ năng dễ dàng với bạn và cảm thấy thoải mái khi tập luyện? Cuối cùng, chúng tôi yêu cầu mọi người thiết lập một thói quen sẽ khuyến khích họ thực hiện loại hoạt động đó tại nơi làm việc.

Một lãnh đạo cấp cao mà chúng tôi đã làm việc cùng nhận ra rằng một trong những hoạt động mà anh ấy không thích mấy là đọc và tóm tắt các báo cáo chi tiết bán hàng, ngược lại một trong những hoạt động yêu thích của anh ấy là brainstorming (động não) các chiến lược mới. Người lãnh đạo ấy đã tìm một nhân viên cấp dưới trực tiếp, người thích đắm mình trong các con số. Sau đó giao nhiệm vụ báo cáo bán hàng cho anh ta và vui vẻ giải quyết các bản tóm tắt ngắn gọn trực tiếp bằng miệng từ anh ta mỗi ngày. Nhà lãnh đạo cũng bắt đầu lên lịch cho một buổi lập chiến lược trong khuôn khổ tự do với thời lượng 90 phút mỗi 2 tuần/lần với những người sáng tạo nhất trong nhóm của mình.

Trong mục thứ hai, dành thời gian và năng lượng cho những gì quan trọng đối với bạn, cách này thường có sự phân biệt giữa những gì mọi người nói là quan trọng và những gì họ thực sự làm. Các thói quen tái tạo năng lượng có thể giúp thu hẹp khoảng cách này. Khi Jean Luc Duquesne, phó chủ tịch Sony Châu Âu, suy nghĩ thấu đáo về các ưu tiên cá nhân của mình, ông nhận ra rằng việc dành thời gian cho gia đình là điều quan trọng nhất đối với ông, nhưng năng lượng của ông thường bị vắt kiệt trước khi có thể dành cho gia đình. Vì vậy, ông ấy đã thiết lập một thói quen quản lý năng lượng, trong đó Duquesne dành ít nhất ba giờ mỗi buổi tối khi về nhà, để ông ấy có thể tập trung vào gia đình của mình.

Steve Wanner nói với chúng tôi: “Tôi vẫn chưa phải là chuyên gia về máy chơi game PlayStation, nhưng theo con trai út của tôi, tôi vẫn đang cố học hỏi và là một học sinh giỏi”. Steve thường nói chuyện qua điện thoại di động suốt quãng đường đi làm về nhà, anh đã chọn một địa điểm cụ thể cách nhà 20 phút để kết thúc bất kỳ cuộc gọi nào và cất điện thoại đi. Anh dành thời gian còn lại trên đường để thư giãn, để khi về đến nhà, anh bớt bận tâm đến công việc và dành nhiều thời gian hơn cho vợ con.

Mục thứ ba, thực hành các giá trị cốt lõi của bạn trong từng hoạt động hàng ngày, cũng là một thách thức đối với nhiều người. Hầu hết mọi người đang sống với một nhịp độ điên cuồng đến nỗi họ hiếm khi dừng lại để tự hỏi bản thân họ đang sống cho cho điều gì và họ muốn trở thành ai. Hậu quả là, họ để những yêu cầu từ bên ngoài ra lệnh cho hành động của họ.

Chúng tôi khuyên mọi người không nên xác định rõ ràng ngay các giá trị của họ, vì kết quả thường quá dễ đoán. Thay vào đó, chúng ta tìm cách khám phá chúng, một phần bằng cách đặt những câu hỏi vô tình tiết lộ giá trị bản thân như: “Những phẩm chất mà bạn thấy khó chịu nhất khi nhìn thấy ở người khác là gì?”. Bằng cách mô tả những gì họ không thể chịu đựng được, mọi người đồng thời vô tình tiết lộ về bản thân họ. Ví dụ, nếu bạn rất khó chịu vì tính keo kiệt, thì sự hào phóng có lẽ là một trong những giá trị quan trọng của bạn.

Nếu bạn đặc biệt không thích sự thô lỗ của người khác, thì có lẽ sự tôn trọng là một giá trị cao đối với bạn. Cũng như trong các hoạt động khác, việc thiết lập các thói quen này có thể giúp thu hẹp khoảng cách giữa các giá trị mà bạn mong muốn và cách bạn hành xử hiện tại. Nếu bạn phát hiện ra rằng sự tôn trọng là giá trị quan trọng, nhưng bạn thường xuyên đến muộn trong các cuộc họp, thì thói quen phù hợp có thể là kết thúc các cuộc họp mà bạn điều hành sớm hơn bình thường 5 phút và cố tình đến sớm 5 phút cho cuộc họp sau đó.

Áp dụng ba mục này giúp mọi người đi một tiến xa hơn trong việc đạt được cảm giác nhất quán, hài lòng và hạnh phúc trọn vẹn hơn cho cuộc sống của họ, kể cả trong và ngoài công việc. Những cảm giác này là nguồn năng lượng tích cực theo đúng nghĩa của chúng và củng cố mong muốn của mọi người trong việc kiên trì thực hiện các thói quen này ở các khía cạnh năng lượng khác.

Cách thức làm việc mới này chỉ phù hợp khi mà các tổ chức hỗ trợ nhân viên của họ áp dụng các kiểu hành vi mới. Đôi khi, chúng tôi đau đớn học được rằng không phải tất cả các giám đốc điều hành và công ty đều sẵn sàng chấp nhận quan điểm rằng việc làm mới bản thân cho nhân viên sẽ dẫn đến hiệu suất tốt hơn và bền vững hơn. Để thành công, những nỗ lực đổi mới cần có sự hỗ trợ và cam kết vững chắc từ ban lãnh đạo cấp cao, bắt đầu từ người ra quyết định chính.

Tại ngân hàng Wachovia, Susanne Svizeny, chủ tịch của khu vực mà chúng tôi tiến hành nghiên cứu, là người cổ vũ đầu tiên cho chương trình. Cô chấp nhận các nguyên tắc trong cuộc sống của mình và thực hiện một loạt thay đổi cá nhân, bao gồm cả cam kết hữu hình là xây dựng các thói quen đổi mới thường xuyên hơn trong cuộc sống làm việc của chính mình. Tiếp theo, cô ấy đã tự mình thúc đẩy sự hào hứng và cam kết của cả đội ngũ lãnh đạo của mình. Cuối cùng, cô thường xuyên liên hệ qua e-mail với tất cả những người tham gia dự án để khuyến khích họ thực hiện các thói quen quản lý năng lượng và tìm kiếm phản hồi của họ. Mọi người đều thấy rõ rằng cô ấy rất nghiêm túc với việc này. Sự nhiệt tình của cô đã lan tỏa, và kết quả đã nói lên tất cả.

Tại Sony Châu Âu, hàng trăm nhà lãnh đạo đã áp dụng các nguyên tắc quản lý năng lượng. Trong năm tới, hơn 2.000 nhân viên báo cáo trực tiếp của họ sẽ trải qua chương trình tái tạo năng lượng. Từ Fujio Nishida trở đi, việc nghỉ giải lao ngắt quãng, tập thể dục vào buổi trưa, chỉ trả lời e-mail vào những thời điểm đã định, thậm chí hỏi han những đồng nghiệp có vẻ cáu kỉnh hoặc thiếu kiên nhẫn về những câu chuyện mà họ đang kể cho chính mình.

Sự hỗ trợ của tổ chức cũng kéo theo những thay đổi về chính sách, hoạt động và thông điệp văn hóa. Một số công ty mà chúng tôi hợp tác đã xây dựng các “phòng đổi mới”, nơi mọi người có thể thường xuyên đến thư giãn và tiếp năng lượng. Những công ty khác tặng thẻ thành viên gym trợ giá. Một số trường hợp khác, các nhà lãnh đạo tự mình tập hợp các nhóm nhân viên để tập thể dục vào buổi trưa. Một công ty đã thiết lập thời gian cấm họp từ 8 đến 9 giờ sáng để đảm bảo rằng mọi người có ít nhất một giờ tuyệt đối không phải họp hành gì cả. Tại một số công ty, bao gồm cả Sony, các lãnh đạo cấp cao đều đồng ý ngừng kiểm tra e-mail trong các cuộc họp như một cách để làm cho các cuộc họp tập trung và hiệu quả hơn.

Một số công ty đã xây dựng “phòng đổi mới”, nơi mọi người có thể thường xuyên đến thư giãn và tiếp nhiên liệu.

Một yếu tố có thể cản trở thành công là khủng hoảng tâm trí. Các ứng cử viên tiềm năng cho các chương trình tái tạo năng lượng là các tổ chức đã trải qua đủ đau đớn để khao khát thực hiện các giải pháp mới, nhưng không đến mức hoàn toàn bị choáng ngợp bởi các cách làm việc mới này. Tại một tổ chức mà chúng tôi có sự hỗ trợ tích cực của Giám đốc điều hành, công ty đang phải chịu áp lực rất lớn để phát triển nhanh chóng và đội ngũ cấp cao không thể rời xa sự tập trung vào sự sống còn trước mắt — mặc dù việc dành thời gian đổi mới có thể giúp họ có năng suất cao hơn ở mức bền vững hơn.

Ngược lại, nhóm Ernst & Young đã thành công vượt qua quá trình này vào thời điểm cao điểm của mùa thuế. Với sự cho phép của lãnh đạo, họ thực hành xoa dịu những cảm xúc tiêu cực bằng cách hít thở hoặc tự kể với mình những câu chuyện với các lăng kính khác nhau, và xen kẽ thời gian làm việc tập trung cao độ với những khoảng nghỉ ngơi tái tạo năng lượng. Hầu hết mọi người trong nhóm cho biết rằng mùa bận rộn này là mùa ít căng thẳng nhất mà họ từng trải qua.

Cam kết ngầm giữa các tổ chức và nhân viên ngày nay là mỗi bên sẽ cố để nhận được lợi ích từ bên kia, càng nhiều càng nhanh càng tốt, và sau đó rời đi mà không cần nhìn lại. Chúng tôi nghĩ rằng làm như vậy là tự đánh bại lẫn nhau. Cả cá nhân và tổ chức mà họ làm việc cuối cùng đều suy kiệt hơn là thịnh vượng. Nhân viên ngày càng cảm thấy bị coi thường và kiệt sức.

Các tổ chức buộc phải cho nghỉ việc những nhân viên không phù hợp và liên tục thuê và đào tạo những người mới để thay thế những người đã chọn ra đi. Chúng tôi hình dung một cam kết mới và rõ ràng mang lại lợi ích cho tất cả các bên: Các tổ chức đầu tư vào nhân viên của họ trên mọi khía cạnh trong cuộc sống để giúp họ xây dựng và duy trì giá trị của mình. Các cá nhân đáp lại bằng cách đem hết nguồn năng lượng trên mọi khía cạnh toàn tâm toàn ý cho công việc mỗi ngày. Kết quả là giá trị của cả hai bên đều tăng.

  • Đọc thêm về Quản lý bản thân hoặc các chủ đề liên quan Văn hóa tổ chức, Phát triển nhân viên và Đánh giá hiệu suất làm việc

  •  Tony Schwartz là chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Energy Project và là tác giả của cuốn sách “Cách chúng ta đang làm việc không hiệu quả”.

  •  Catherine McCarthy (catherine@theenergyproject.com) là phó chủ tịch cấp cao của Energy Project.

* Chú thích:

Phản ứng chiến hay biến (fight-or-flight response): còn được gọi là phản ứng căng thẳng cấp tính, đề cập đến một phản ứng sinh lý xảy ra khi chúng ta nhìn thấy một thứ gì đó gây sợ hãi về tinh thần hoặc thể chất. Phản ứng chiến đấu hoặc bỏ chạy được kích hoạt bằng cách giải phóng các hormone chuẩn bị cho cơ thể ta ở lại và đối phó với mối đe dọa hoặc chạy trốn đến nơi an toàn (nguồn: https://www.verywellmind.com/what-is-the-fight-or-flight-response-2795194).

Nguồn: openedu

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here