‘Sống chung’ với dịch: Kinh nghiệm từ 2 doanh nghiệp F&B nước ngoài

0
13

Đối mặt với Covid-19, hầu như tất cả các ngành kinh tế đều đang trong đà trượt dốc kéo dài và cần thiết nhiều tháng, hoặc thậm chí nhiều năm để hồi phục. Trong đó, chịu thiệt hại trực tiếp và sớm nhất là ngành dịch vụ. Hiện, các chuỗi khách sạn đóng cửa, điểm du lịch không đón khách và chuỗi nhà hàng F&B (dịch vụ nhà hàng và quầy uống) đang đứng trước hàng loạt khó khăn và thử thách.

Vậy, làm cách nào “sống chung” và “sống sót” qua dịch? Dưới đây là một số bài học kinh nghiệm từ 2 DN F&B nước ngoài.

Chaayos – Nắm bắt tâm lý khách hàng

Tháng 4/2020, trước tác động tiêu cực của đại dịch, doanh thu của Chaayos chỉ đạt 10% so với mức trước Covid-19. Làn sóng dịch hoành hành mạnh mẽ trên diện rộng tại Ấn Độ đã khiến cho hàng loạt doanh nghiệp vốn chủ yếu dựa vào cửa hàng truyền thống như Chaayos lâm vào tình huống hết sức khó khăn. Tuy nhiên, đến tháng 12/2020, tình hình đã khởi sắc trở lại đối với chuỗi cửa hàng trà kết hợp bán lẻ này. 

Một cửa hàng Chaayos tại New Delhi

Một cửa hàng Chaayos tại New Delhi

Theo đó, hoạt động kinh doanh trở lại mức 65% so với trước khi dịch bệnh bùng phát; 80% cửa hàng mở cửa trở lại và doanh thu cũng bắt đầu tiệm cận 80% doanh thu trước đó. Tỷ trọng bán mang đi tăng từ 1,5% vào tháng 2/2020 lên 5%, và tỷ trọng giao hàng tận nhà trong tổng doanh thu cũng tăng lên 35%.

Chia sẻ về sự trở lại của Chaayos, nhà đồng sáng lập Nitin Saluja đã trích dẫn câu nói của vận động viên marathon Dean Karnazes, rằng: “Hãy chạy khi có thể, đi bộ nếu cần, và bò khi phải bắt buộc. Chỉ cần bạn đừng bao giờ bỏ cuộc”.

Link bài viết

Vào thời điểm an toàn phòng dịch là sự quan tâm số một, Chaayos đã có một bước đi sáng tạo, xuất phát từ việc nắm bắt tốt tâm lý của khách hàng. 

Cụ thể, để xoa dịu sự lo lắng của khách hàng, chuỗi cửa hàng trà này đã in thân nhiệt của nhân viên lên hóa đơn. Từ quét thân nhiệt nhân viên và khách tới cửa hàng, cho đến việc thực thi nghiêm ngặt các quy trình khử khuẩn tại tất cả các nơi… Chaayos đã cực kỳ tích cực trong việc phát đi thông điệp về sự an toàn. 

Bên cạnh đó, các thông tin về việc vệ sinh phòng dịch cũng được Chaayos chia sẻ tự động với khách hàng. “Họ ghi nhận và thích chúng”, Saluja nhớ lại, đồng thời cho biết một kế hoạch gồm 20 điểm đã được xây dựng để xử lý khủng hoảng. Có thể nói, chiến lược thích ứng và sống sót trong mùa dịch của Chaayos được định hình dựa trên 3 yếu tố. 

Đầu tiên là sự tập hợp của những người kiên định với tầm nhìn của DN. “Điều quan trọng nhất trong một cuộc khủng hoảng là đội ngũ của bạn,” Saluja nói. Thứ hai là tốc độ ra quyết định và triển khai. Theo Saluja, khi cuộc khủng hoảng dịch chớm xảy ra, chuỗi cửa hàng đã nhanh chóng dự trữ nguyên liệu thô trong ít nhất 3 tháng – điều mà nhà sáng lập nhận xét là “yếu tố đã giúp định hướng giữa lúc tình hình không có gì để chắc chắn”.

Hoá đơn tính tiền có ghi thân nhiệt của nhân viên tại cửa hàng của Chaayos

Hoá đơn tính tiền có ghi thân nhiệt của nhân viên tại cửa hàng của Chaayos

Thứ ba là việc tận dụng hiệu quả sức mạnh của thương hiệu – yếu tố đã được đầu tư xây dựng bài bản trong thời gian trước đó.

Saluja cho biết, Chaayos đã luôn nỗ lực xây dựng hình ảnh là thương hiệu đáng tin cậy trong suốt 8 năm qua – điều đặc biệt hữu ích trong thời kỳ khủng hoảng, khi thứ duy nhất mà mọi khách hàng đều tìm kiếm là lời đảm bảo cho chất lượng cùng sự uy tín. Theo đó, việc giữ cho vị trà không thay đổi và đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng đóng vai trò quan trọng trong xây dựng thương hiệu.

SnackNation – Thay đổi mô hình kinh doanh

Vào đầu năm 2020, SnackNation khi ấy vẫn còn là một công ty chuyên cung cấp thức ăn nhẹ và các loại đồ uống cao cấp có lợi cho sức khoẻ, với đối tượng khách hàng chủ yếu là các DN.

Theo đó, sản phẩm của SnackNation sẽ được các khách hàng sử dụng làm quà tặng cho nhân viên trong giờ làm việc tại công sở. Tuy nhiên, với việc 42% người Mỹ phải làm việc tại nhà và 33% khác hoàn toàn không thể làm việc vào tháng 6/2020 do ảnh hưởng bởi đại dịch, khách hàng của SnackNation bắt đầu hủy hợp đồng, hoặc phải tặng thức ăn và thức uống cho các ngân hàng thực phẩm.

Đây cũng là thời điểm mà Chelsie Lee – nhà đồng sáng lập, Giám đốc Sản phẩm SnackNation, cùng các đồng sự biết rằng, họ đang đứng trước quyết định vô cùng khó khăn. Kết quả, đội ngũ quản trị đã thay đổi hoàn toàn mô hình kinh doanh và cho ra mắt một thương hiệu mới là Caroo. Giờ đây, SnackNation không còn gói gọn trong hình ảnh nhà cung cấp thức ăn nhẹ nữa, mà đã trở thành đơn vị mang đến các gói dịch vụ chăm sóc, theo hình thức giao hàng một lần hoặc đăng ký định kỳ. 

“SnackNation là quá nhỏ đối với chúng tôi. Dù đã nổi tiếng với vai trò nhà cung cấp hàng loạt sản phẩm, song cái tên này lại giới hạn chúng tôi trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống. (Do đó) Chúng tôi phải cải tổ hoàn toàn – điều mà chúng tôi đều nhận thức được rằng, sẽ khó khăn và rủi ro hơn rất nhiều. Chúng tôi đã phải điều chỉnh từ thương hiệu, tên công ty cho đến đối tượng khách hàng lẫn dịch vụ của mình”, Lee nói.

“Cách chúng tôi có được khách hàng mới cũng thay đổi. Trước đây, chúng tôi thường làm việc với các quản lý cấp trung, tại các địa điểm tập trung. Nhưng hiện chúng tôi đã phải mở rộng phạm vi, bán hàng cho quản lý nhóm hoặc trưởng bộ phận có liên hệ trực tiếp với thành viên của mình, và bán cho cả các lãnh đạo cấp cao hoặc trưởng phòng nhân sự muốn có một nền tảng chăm sóc tập trung cho tổ chức”, vị nữ giám đốc nói thêm.

Một hộp quà của Caroo

Một hộp quà của Caroo

Nhấn mạnh tầm quan trọng của đội ngũ công nghệ đằng sau sự chuyển đổi, Lee cho biết “chính họ là những người đã giúp hiện thực hoá mô hình của Caroo”. “Hầu hết giao dịch thương mại điện tử là 1-1, nghĩa là bạn có 1 khách hàng muốn mua sản phẩm nào đó và bạn giao hàng cho họ tại 1 địa chỉ. Trong khi đó, chúng tôi lại sở hữu sẵn một hệ thống cho phép giao cùng 1 sản phẩm đến nhiều người. Tiếp tục áp dụng mô hình đó, chúng tôi đã để các công ty khách hàng cung cấp địa chỉ nhân viên của họ và rồi xử lý số lượng đơn hàng trên quy mô lớn”, Lee nói. 

Đồng thời, vị nữ giám đốc cũng nhấn mạnh, để khoảng thời gian chuyển đổi diễn ra trơn tru, đội ngũ quản trị đã chia kế hoạch thành các giai đoạn ngắn hạn, nước rút, đối với kể cả nhóm công nghệ, nhóm sản phẩm và nhóm tiếp thị lẫn tăng trưởng.

“Nếu không thể hoặc không muốn thực hiện một cuộc cải tổ hoàn toàn như chúng tôi, từ tên gọi, thương hiệu, định vị, khán giả, kênh bán hàng, dịch vụ… bạn có thể đi các bước nhỏ, và xác định điều gì là cần thiết để có thể thích nghi với sự chuyển dịch hiện tại của thị trường? Hãy đặt các câu hỏi như công ty của bạn có kỹ năng và điểm mạnh nào, bạn có thể tạo ra những dòng sản phẩm nào khác dựa trên các kỹ năng và điểm mạnh đó, bạn có thể bán sản phẩm, dịch vụ nào khác cho khách hàng để hỗ trợ họ trước những sự thay đổi ở hiện tại?Chelsie Lee khuyên.

Đối mặt với Covid-19, hầu như tất cả các ngành kinh tế đều đang trong đà trượt dốc kéo dài và cần thiết nhiều tháng, hoặc thậm chí nhiều năm để hồi phục. Trong đó, chịu thiệt hại trực tiếp và sớm nhất là ngành dịch vụ. Hiện, các chuỗi khách sạn đóng cửa, điểm du lịch không đón khách và chuỗi nhà hàng F&B (dịch vụ nhà hàng và quầy uống) đang đứng trước hàng loạt khó khăn và thử thách.

Vậy, làm cách nào “sống chung” và “sống sót” qua dịch? Dưới đây là một số bài học kinh nghiệm từ 2 DN F&B nước ngoài.

Chaayos – Nắm bắt tâm lý khách hàng

Tháng 4/2020, trước tác động tiêu cực của đại dịch, doanh thu của Chaayos chỉ đạt 10% so với mức trước Covid-19. Làn sóng dịch hoành hành mạnh mẽ trên diện rộng tại Ấn Độ đã khiến cho hàng loạt doanh nghiệp vốn chủ yếu dựa vào cửa hàng truyền thống như Chaayos lâm vào tình huống hết sức khó khăn. Tuy nhiên, đến tháng 12/2020, tình hình đã khởi sắc trở lại đối với chuỗi cửa hàng trà kết hợp bán lẻ này. 

Một cửa hàng Chaayos tại New Delhi

Một cửa hàng Chaayos tại New Delhi

Theo đó, hoạt động kinh doanh trở lại mức 65% so với trước khi dịch bệnh bùng phát; 80% cửa hàng mở cửa trở lại và doanh thu cũng bắt đầu tiệm cận 80% doanh thu trước đó. Tỷ trọng bán mang đi tăng từ 1,5% vào tháng 2/2020 lên 5%, và tỷ trọng giao hàng tận nhà trong tổng doanh thu cũng tăng lên 35%.

Chia sẻ về sự trở lại của Chaayos, nhà đồng sáng lập Nitin Saluja đã trích dẫn câu nói của vận động viên marathon Dean Karnazes, rằng: “Hãy chạy khi có thể, đi bộ nếu cần, và bò khi phải bắt buộc. Chỉ cần bạn đừng bao giờ bỏ cuộc”.

Link bài viết

Vào thời điểm an toàn phòng dịch là sự quan tâm số một, Chaayos đã có một bước đi sáng tạo, xuất phát từ việc nắm bắt tốt tâm lý của khách hàng. 

Cụ thể, để xoa dịu sự lo lắng của khách hàng, chuỗi cửa hàng trà này đã in thân nhiệt của nhân viên lên hóa đơn. Từ quét thân nhiệt nhân viên và khách tới cửa hàng, cho đến việc thực thi nghiêm ngặt các quy trình khử khuẩn tại tất cả các nơi… Chaayos đã cực kỳ tích cực trong việc phát đi thông điệp về sự an toàn. 

Bên cạnh đó, các thông tin về việc vệ sinh phòng dịch cũng được Chaayos chia sẻ tự động với khách hàng. “Họ ghi nhận và thích chúng”, Saluja nhớ lại, đồng thời cho biết một kế hoạch gồm 20 điểm đã được xây dựng để xử lý khủng hoảng. Có thể nói, chiến lược thích ứng và sống sót trong mùa dịch của Chaayos được định hình dựa trên 3 yếu tố. 

Đầu tiên là sự tập hợp của những người kiên định với tầm nhìn của DN. “Điều quan trọng nhất trong một cuộc khủng hoảng là đội ngũ của bạn,” Saluja nói. Thứ hai là tốc độ ra quyết định và triển khai. Theo Saluja, khi cuộc khủng hoảng dịch chớm xảy ra, chuỗi cửa hàng đã nhanh chóng dự trữ nguyên liệu thô trong ít nhất 3 tháng – điều mà nhà sáng lập nhận xét là “yếu tố đã giúp định hướng giữa lúc tình hình không có gì để chắc chắn”.

Hoá đơn tính tiền có ghi thân nhiệt của nhân viên tại cửa hàng của Chaayos

Hoá đơn tính tiền có ghi thân nhiệt của nhân viên tại cửa hàng của Chaayos

Thứ ba là việc tận dụng hiệu quả sức mạnh của thương hiệu – yếu tố đã được đầu tư xây dựng bài bản trong thời gian trước đó.

Saluja cho biết, Chaayos đã luôn nỗ lực xây dựng hình ảnh là thương hiệu đáng tin cậy trong suốt 8 năm qua – điều đặc biệt hữu ích trong thời kỳ khủng hoảng, khi thứ duy nhất mà mọi khách hàng đều tìm kiếm là lời đảm bảo cho chất lượng cùng sự uy tín. Theo đó, việc giữ cho vị trà không thay đổi và đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng đóng vai trò quan trọng trong xây dựng thương hiệu.

SnackNation – Thay đổi mô hình kinh doanh

Vào đầu năm 2020, SnackNation khi ấy vẫn còn là một công ty chuyên cung cấp thức ăn nhẹ và các loại đồ uống cao cấp có lợi cho sức khoẻ, với đối tượng khách hàng chủ yếu là các DN.

Theo đó, sản phẩm của SnackNation sẽ được các khách hàng sử dụng làm quà tặng cho nhân viên trong giờ làm việc tại công sở. Tuy nhiên, với việc 42% người Mỹ phải làm việc tại nhà và 33% khác hoàn toàn không thể làm việc vào tháng 6/2020 do ảnh hưởng bởi đại dịch, khách hàng của SnackNation bắt đầu hủy hợp đồng, hoặc phải tặng thức ăn và thức uống cho các ngân hàng thực phẩm.

Đây cũng là thời điểm mà Chelsie Lee – nhà đồng sáng lập, Giám đốc Sản phẩm SnackNation, cùng các đồng sự biết rằng, họ đang đứng trước quyết định vô cùng khó khăn. Kết quả, đội ngũ quản trị đã thay đổi hoàn toàn mô hình kinh doanh và cho ra mắt một thương hiệu mới là Caroo. Giờ đây, SnackNation không còn gói gọn trong hình ảnh nhà cung cấp thức ăn nhẹ nữa, mà đã trở thành đơn vị mang đến các gói dịch vụ chăm sóc, theo hình thức giao hàng một lần hoặc đăng ký định kỳ. 

“SnackNation là quá nhỏ đối với chúng tôi. Dù đã nổi tiếng với vai trò nhà cung cấp hàng loạt sản phẩm, song cái tên này lại giới hạn chúng tôi trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống. (Do đó) Chúng tôi phải cải tổ hoàn toàn – điều mà chúng tôi đều nhận thức được rằng, sẽ khó khăn và rủi ro hơn rất nhiều. Chúng tôi đã phải điều chỉnh từ thương hiệu, tên công ty cho đến đối tượng khách hàng lẫn dịch vụ của mình”, Lee nói.

“Cách chúng tôi có được khách hàng mới cũng thay đổi. Trước đây, chúng tôi thường làm việc với các quản lý cấp trung, tại các địa điểm tập trung. Nhưng hiện chúng tôi đã phải mở rộng phạm vi, bán hàng cho quản lý nhóm hoặc trưởng bộ phận có liên hệ trực tiếp với thành viên của mình, và bán cho cả các lãnh đạo cấp cao hoặc trưởng phòng nhân sự muốn có một nền tảng chăm sóc tập trung cho tổ chức”, vị nữ giám đốc nói thêm.

Một hộp quà của Caroo

Một hộp quà của Caroo

Nhấn mạnh tầm quan trọng của đội ngũ công nghệ đằng sau sự chuyển đổi, Lee cho biết “chính họ là những người đã giúp hiện thực hoá mô hình của Caroo”. “Hầu hết giao dịch thương mại điện tử là 1-1, nghĩa là bạn có 1 khách hàng muốn mua sản phẩm nào đó và bạn giao hàng cho họ tại 1 địa chỉ. Trong khi đó, chúng tôi lại sở hữu sẵn một hệ thống cho phép giao cùng 1 sản phẩm đến nhiều người. Tiếp tục áp dụng mô hình đó, chúng tôi đã để các công ty khách hàng cung cấp địa chỉ nhân viên của họ và rồi xử lý số lượng đơn hàng trên quy mô lớn”, Lee nói. 

Đồng thời, vị nữ giám đốc cũng nhấn mạnh, để khoảng thời gian chuyển đổi diễn ra trơn tru, đội ngũ quản trị đã chia kế hoạch thành các giai đoạn ngắn hạn, nước rút, đối với kể cả nhóm công nghệ, nhóm sản phẩm và nhóm tiếp thị lẫn tăng trưởng.

“Nếu không thể hoặc không muốn thực hiện một cuộc cải tổ hoàn toàn như chúng tôi, từ tên gọi, thương hiệu, định vị, khán giả, kênh bán hàng, dịch vụ… bạn có thể đi các bước nhỏ, và xác định điều gì là cần thiết để có thể thích nghi với sự chuyển dịch hiện tại của thị trường? Hãy đặt các câu hỏi như công ty của bạn có kỹ năng và điểm mạnh nào, bạn có thể tạo ra những dòng sản phẩm nào khác dựa trên các kỹ năng và điểm mạnh đó, bạn có thể bán sản phẩm, dịch vụ nào khác cho khách hàng để hỗ trợ họ trước những sự thay đổi ở hiện tại?Chelsie Lee khuyên.

Nguồn: Doanh nhan sai gon

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here