Thẳng thắn tuyệt đối – bí mật bất ngờ để trở thành người lãnh đạo giỏi

0
72

Kim Scott, đồng sáng lập của Candor, Inc., đã xây dựng sự nghiệp của mình xung quanh một mục tiêu đơn giản: Xây dựng một môi trường không có thị phi, nơi mà mọi người yêu thích công việc của mình và cộng tác với nhau. Bà đã thử nghiệm điều này lần đầu tiên với chính công ty khởi nghiệp của mình. Tiếp đó, với vị trí của một người giám đốc lâu năm tại Google, bà đã tìm hiểu về việc làm thế nào các nhà lãnh đạo công ty xây dựng môi trường làm việc mà niềm hạnh phúc của mỗi người khi làm công việc của mình luôn hiện hữu. Là một giảng viên Đại học Apple, bà Scott đã tìm hiểu làm cách nào Apple có thể cam kết tạo ra những điều kiện để đội ngũ của họ có thể làm tốt nhất công việc của mình và yêu thích công việc bằng nhiều cách khác nhau. Trên chặn đường này, bà đã quản lý rất nhiều đội ngũ ở nhiều giai đoạn kể cả đầy hào hứng lẫn sợ hãi. Và bên cạnh việc làm rất nhiều điều đúng đắn, bà cũng là người đầu tiên thừa nhận tất cả những điều mình làm sai.

Tin vui là Scott, người hiện là cố vấn nổi tiếng của những công ty như Twitter, Shyp, Rolltape và Qualtrics, đã dành ra rất nhiều năm để chia sẻ kinh nghiệm của mình thông qua những ý tưởng đơn giản giúp những người làm việc cho bạn yêu thích công việc của họ và làm tốt công việc ấy. “Tại Google, tôi đã rất tò mò – liệu việc xây dựng một môi trường tuyệt vời như vậy có đòi hỏi một mô hình kinh doanh vĩ đại nhất thế giới hay không?” Câu trả lời là không. Thật may mắn là có những điều tất cả chúng ta đều có thể làm được, kể cả trước khi bắt đầu có lợi nhuận.

Theo những điều mà Scott đã trải qua, việc quan trọng nhất mà một người lãnh đạo cần làm là tập trung vào sự dẫn dắt: Đưa ra những chỉ dẫn, tiếp nhận và khuyến khích. Sự dẫn dắt, về cơ bản chỉ là sự khen ngợi và phê bình, đôi khi nó còn được gọi là “phản hồi”, nhưng phản hồi thì khá khắt khe và khiến ta muốn lấy tay bịt lỗ tai lại hơn là lắng nghe. Sự dẫn dắt là điều mà hầu hết chúng ta mong đợi. 

Tại Hội nghị thượng đỉnh CEO gần đây của First Round, bà Scott đã chia sẻ một công cụ đơn giản để đảm bảo rằng đội ngũ của bạn nhận được sự dẫn dắt đúng đắn – một công cụ mà bà gọi là “radical candor” – “Thẳng thắn tuyệt đối”.

Thế nào là Thẳng thắn tuyệt đối?

Để minh họa cho thẳng thắn tuyệt đối bằng hành động, bà Scott đã chia sẻ câu chuyện mà sếp của bà đã phê bình bà. “Khi đó, tôi chỉ mới bắt đầu tại Google và tôi có một bài thuyết trình trước các nhà sáng lập và giám đốc điều hành về tình hình hoạt động kinh doanh của AdSense. Tôi bước vào với một ít cảm giác sợ hãi, nhưng may mắn là tình hình kinh doanh thì đang rất khả quan. Khi tôi nói với Larry, Sergey và Eric về số liệu bao nhiêu nhà xuất bản chúng tôi đã thêm vào những tháng trước, Eric dường như muốn rơi khỏi ghế và hỏi chúng tôi họ có thể làm gì để giúp chúng tôi tiếp tục sự thành công tuyệt vời này. Và… tôi đã nghĩ rằng buổi họp đã hoàn thành tốt đẹp.”

Nhưng sau buổi họp, quản lý của Scott, Sheryl Sanberg đã gợi ý một chuyến đi dạo ngắn. Và bà đã chia sẻ những điều bà thấy rằng Scott đã làm tốt trong buổi thuyết trình, cũng như và đã ấn tượng như thế nào với kết quả mà đội ngũ đạt được – tại thời điểm đó, Scott cũng đã cảm nhận được rằng phần “tuy nhiên” đang sắp đến. “Cuối cùng, Sheryl Sanberg nói, “Nhưng cô đã dùng khá nhiều từ “um”. Và tôi nghĩ rằng “Ồ, chuyện này chẳng to tát gì. Tôi biết, tôi làm điều đó. Nhưng sao mà quan tâm nổi đến việc này trong tình huống nước sôi lửa bỏng ấy chứ?””

Không dừng lại ở đây, Sandberg hỏi tiếp, liệu những tiếng “um” của Scott có phải là do Scott đã quá lo lắng không. Bà còn gợi ý rằng Google có thể tuyển một người chuyên đào tạo về phát biểu trước đám đông để hỗ trợ Scott. Nhưng Scott vẫn tiếp tục gạt bỏ vấn đề này, bởi nó dường như không phải là một điều quan trọng. “Cuối cùng, Sheryl nói, “Cô biết không Kim, tôi biết rằng điều này có thể khó được cô chấp nhận. Nhưng tôi cũng phải chia sẻ rõ ràng hơn. Khi cô dùng “um” tới lần thứ ba, nó đã khiến cô trở nên khá ngớ ngẩn.”

“Bây giờ thì nó đã khiến tôi quan tâm rồi đây!” Scott nói.

Chúng ta lớn lên trong một nền văn hóa “Nếu bạn không thể nói điều gì tốt đẹp…”, rằng những lời phê bình có thể chẳng mấy tốt đẹp. Nhưng Scott hiểu rằng lời phê bình thẳng thắn đó chính là điều tốt nhất mà Sandberg có thể làm cho bà. “Nếu bà ấy không nói ra điều đó bằng cách như vậy, tôi có lẽ đã tiếp tục bỏ ngoài tai lời nói của bà. Tôi có lẽ đã không nhìn nhận vấn đề này và đó quả thật là một điều ngớ ngẩn để khiến tôi vấp ngã.” (Một cách ngẫu nhiên, Scott đã làm việc với người chuyên viên đào tạo đó, đã bỏ được thói quen dùng “um” một cách dễ dàng.) Những năm sau đó, Scott đã làm việc để hệ thống hóa điều đã khiến Sandberg trở thành một người lãnh đạo tuyệt vời như vậy.

Nghe thì có vẻ thật đơn giản khi nói rằng những người sếp cần nói chuyện với nhân viên của mình khi họ làm sai. Nhưng điều này rất hiếm xảy ra.

Để hỗ trợ giảng dạy về “Radical Candor”, “Thẳng thắn tuyệt đối”, một kỹ năng quan trọng nhưng hay bị bỏ quên cho các nhân viên của mình, Scott đã thể hiện nó bằng một khuôn khổ đơn giản: Hình ảnh một biểu đồ cơ bản được chia thành 4 góc phần tư. Nếu trục dọc là sự Quan tâm và trục ngang là sự thách thức trực tiếp, bạn sẽ muốn những lời góp ý của mình rơi vào góc phần tư thứ 2 (Góc ngoài cùng tay phải). Đó là phần của sự hoàn toàn thẳng thẳng.

Trục dọc là trục mà tôi gọi là trục “quan tâm”, Scott nói. “Tôi biết rằng một phần lý do mà Sheryl có thể nói với tôi một cách thẳng thẳng rằng “Cô thật ngớ ngẩn” là vì bà ấy đã thật sự quan tâm đến tôi. Bà đã làm cả ngàn thứ để cho tôi thấy được điều đó. Từ việc mời những người mới định cư tại New York mang họ Scott tới tham dự nhóm đọc sách của cô, tới việc khuyến khích cô nghỉ phép để chăm sóc người thân bị bệnh, Sandberg không chỉ tập trung vào khía cạnh công việc, mà còn thể hiện sự quan tâm đến bản thân Scott. Và bà ấy làm như vậy với tất cả những người còn lại trong đội ngũ. “Sự quan tâm cá nhân khiến điều tiếp theo sẽ dễ dàng hơn rất nhiều để trở thành một người sếp tốt, đó chính là sẵn sàng khiến người khác bực mình.”

Đúng là vậy đấy, trục ngang chính là cái mà Scott gọi là trục “sẵn sàng khiến người khác bực mình”. Thử thách người khác là một điều rất khó khăn cho nhiều người; nói những điều không mấy khả quan dường như không lịch sự. Nhưng một khi bạn đã là lãnh đạo, công việc của bạn cần làm là phải rõ ràng về việc gì đúng, việc gì sai. 

Tôi sẵn sàng tranh luận rằng sự phê bình nhân viên của bạn khi họ làm hỏng việc không chỉ là việc của bạn, mà nó thật sự là nghĩa vụ đạo đức của bạn. 

“John Stuart Mill đã giải thích điều này rất rõ ràng. Ông nói “Nguồn gốc của tất cả những thứ đáng kính trọng trong mỗi người, kể cả sự thông minh hay phẩm cách đạo đức, chính là mọi lỗi lầm đều có thể sửa chữa được.” Toàn bộ sức mạnh và giá trị của sự đánh giá của con người dựa vào một tài sản có thể thiết lập lại đúng khi bị sai.” Bạn cần phải lên tiếng khi bạn nghĩ ai đó đang làm việc sai, hoặc công việc của họ không đủ tốt”, Scott chia sẻ. 

Thẳng thắn tuyệt đối là kết quả của sự quan tâm cá nhân và sự thử thách trực tiếp. Nhưng nó trông như thế nào khi áp dụng vào thực tiễn? Scott đã sáng tạo ra một từ viết tắt để ta có thể nhớ được:

HHIPP: “Thẳng thắn tuyệt đối là Humble (khiêm tốn), là Helpful (có ích), là Immediate (ngay lập tức), và Person (là giữa người với người trực tiếp), Private (trong không gian riêng tư) nếu đó là phê bình và Public (trong tập thể) nếu đó là sự khen ngợi – và nó không Personalize (cá nhân hóa).” Điều cuối cùng chính là yếu tố cốt lõi: “Sếp của tôi đã không nói rằng “Cô là đồ ngốc”, mà bà đã nói “Cô trở nên ngớ ngẩn khi cô dùng từ um”. Đó chính là sự khác biệt lớn giữa hai điều này.”

Cân nhắc những giải pháp thay thế để đưa ra quyết định tốt nhất

Nếu bạn nghĩ rằng mọi thứ đều có vẻ như cần rất nhiều nỗ lực, thì bạn đã đúng rồi đấy. Sự thẳng thẳng tuyệt đối đòi hỏi bạn phải hoàn tác sự đào tạo “nếu bạn không có gì hay ho để nói thì đừng nói gì cả”, đây là điều bạn đã được cài đặt vào đầu từ khi bắt đầu tập nói. Điều này rất khó khăn. 

Nhưng nếu bạn đang tự hỏi liệu nó có đáng không, bạn chỉ cần cân nhắc những giải pháp thay thế – 3 góc gần tư còn lại của biểu đồ.

Nếu bạn không thể đưa ra sự thẳng thắn tuyệt đối, thì giải pháp tiếp theo bạn có thể làm là trở thành một “gã tồi”.

“Bây giờ, để tôi làm rõ mọi thứ. Tôi ghét phải làm việc với những người lập dị. Bạn không phải hướng đến điều tốt đẹp thứ hai đâu,” Scott nói. Nhưng khi bạn thử thách trực tiếp mà không có sự quan tâm cá nhân, bạn đang rơi vào góc phần tư mà Scott gọi là obnoxious aggression (sự công kích khó chịu). Điều này tệ, nhưng tốt hơn là không thử thách trực tiếp. 

Cô nhớ lại một cách sống động về một kẻ lập dị chốn công sở đáng nhớ nhất trong sự nghiệp của mình. Ông ấy đã bắt đầu bằng một sự công kích rất khó chịu, và mọi thứ đã đi từ xấu đến tồi tệ. “Ông ta có một người giám sát luôn cố gắng giúp đỡ ông đánh bóng danh tiếng của mình. Nhưng không may là người giám sát ấy đã không chỉ ông cách quan tâm cá nhân mà chỉ cố vấn để ông ta từ bỏ trong việc thử thách người khác một cách trực tiếp.” Và hệ quả là ông ta đã rơi vào góc phần tư tồi tệ nhất trong biểu đồ: manipulative insincerity (sự tử tế một cách thiếu chân thành). 

“Thay vì bắt đầu quan tâm cá nhân khi ông ấy thử thách chúng tôi, ông ấy lại từ bỏ việc thử thách chúng tôi. Điều này còn tệ hơn. Thay vì hỏi người khác họ nghĩ gì và la lên rằng ông ấy không đồng ý, thì ông ta lại bắt đầu làm những việc lén lút,” bà nói. “Ví dụ như, ông ấy bước vào văn phòng của một người bạn, ấn nút loa ngoài, và yêu cầu người ấy gọi cho một đồng nghiệp khác để hỏi cô ấy nghĩ về ông. “Nhưng đừng nói với cô ta là tôi ở đây”, ông yêu cầu.” Scott không thể tin được điều này. 

“Đa số chúng ta bỏ thái độ ấy lại từ khi còn học trung học. Điều này thực sự rất hiếm. Phần lớn các lỗi quản lý xảy ra rơi vào góc phần tư tôi gọi là ruinous empathy (sự đồng cảm hủy hoại).” Bà nói

Đó là góc phần tư mà bà dành khá nhiều thời gian vào chính bản thân mình, dẫn tới điều mà bà mô tả là tình huống tệ nhất trong sự nghiệp của mình. 

“Có một người làm việc cho tôi, chúng tôi gọi anh ta là Bob. Tôi rất thích Bob. Nhưng vấn đề là Bob rất tệ trong công việc của mình” bà nói. Bất cứ khi nào Bob thể hiện sự lo lắng về sự thể hiện của mình trong công việc, Scott lại cố gắng trấn an anh. Nhưng sau gần một năm, bà đã nhận ra rằng sự thể hiện yếu kém của Bob đã tác động đến cả đội ngũ, và bà đã đứng trước rủi ro mất đi những người có năng lực làm việc cao. Cố gắng để là người tốt với Bob, bà đã không công bằng với những người đang làm tốt việc của họ. Và công việc cũng không trôi chảy cho Bob nữa. 

“Tôi đã chưa từng phê bình Bob trong 10 tháng vì tôi cố gắng đồng cảm với cảm xúc của anh ấy, và giờ đây tôi đang ngồi trước mặt Bob để sa thải anh. Điều này chẳng tốt đẹp gì cả”, Scott nói. “Khi tôi nói với anh ta, Bob đã đẩy ghế ra sau, nhìn tôi là hỏi “Tại sao không nói với tôi sớm hơn? Tại sao không ai nói với tôi về điều này cả?””

Khuyến khích đội ngũ của bạn thẳng thắn tuyệt đối

Scott đã nhận ra rằng bà đã thất bại với Bob và đã khuyến khích cả đội ngũ thất bại với Bob. “Loại khen ngợi mà tôi dành cho anh ta là một loại giả dối, và là những lời trấn an sai lầm. Tôi đã chưa từng hỏi Bob anh ta nghĩ gì, bởi vì tôiđã xóa tên anh ta. Điều tệ nhất là, tôi đã thất bại trong việc tạo ra một văn hóa mà mọi người sẽ nói với Bob khi anh ta đi lệch hướng,” bà nói. “Không phải để trở nên khó khăn với anh, mà là để giúp đỡ anh ta.”

Đó là một trong những thất bại lớn nhất là Scott đã gặp phải với vị trí một người sếp, và bà đã nhanh chóng học được từ đó – cho chính bản thân mình và để giúp những nhân viên tiếp theo tránh khỏi tình huống đáng buồn này. Từ đó trở đi, bà đã tận dụng kinh nghiệm quản lý nhiều năm của mình để có được những bài học giá trị khác, trong đó có 4 điều cốt lõi mà bất cứ nhà quản lý nào cũng có thể làm để xây dựng môi trường của những sự dẫn dắt ý nghĩa:

Tìm những cơ hội cho các phản hồi 

Một lần nữa, mục tiêu của sự dẫn dắt ngày qua ngày là để hướng tới sự thẳng thắn tuyệt đối. Scott kêu gọi các nhà quản lý thậm chí có thể in biểu đồ các góc phần tư này, dán gần bàn làm việc của mình, và giải thích cho đội ngũ. “Kiếm một vài hình dán, một màu cho các lời khen ngợi và một màu cho những phê bình, và yêu cầu đội ngũ dán những miếng dán này vào nơi mà họ nghĩ rằng phù hợp.” bà nói. “Bạn sẽ thấy bất ngờ về việc người khác thấy rõ ràng như thế nào về những sự phản ứng của bạn đối với sự dẫn dắt mà bạn dành cho họ.”

Khiến cho việc nói xấu sau lưng trở thành bất khả. 

“Đây là một trong những điều quan trọng nhất bạn có thể làm để thúc đẩy văn hóa dẫn dắt giữa bạn và những người làm cho bạn”, Scott nói. Điều này còn hơn cả việc “chính trị” trong đội ngũ hoặc công kích một cách thụ động; những nhà quản lý còn cần tránh hành động như thể tốt bụng, nhưng lại gây tác động xấu. Scott đã học được điều này một cách khó khăn, cố gắng làm cầu nối cho hai nhân viên cấp dưới không thể hòa hợp với nhau.

Bằng cách cố gắng làm người đứng giữa, tôi đã tạo ra một loại môi trường công sở “chính trị” độc hại mà tôi đã cố gắng tránh.

Nếu có thể làm lại, bà sẽ mời những người cộng sự này ngồi lại nói chuyện với nhau trực tiếp về những xích mích của họ trước khi tham gia. Chỉ khi nào họ cảm thấy không giải quyết được thì bà mới cần can thiệp, và chỉ khi cả hai bên đều hiện diện.

“Tôi đã đọc về một nhà quản lý nói rằng anh ta luôn cố gắng để tìm ra giải pháp khả thi tồi tệ nhất cho cả hai khi họ đến với anh mà không thể tìm ra giải pháp cho sự tranh cãi. Bởi vì anh ta không muốn phải nghe điều này.” Scott kể lại. Bà khuyến khích một giải pháp trái ngược. “Vấn đề là nếu bạn không cố gắng tìm ra giải pháp tốt cho cả hai, những mâu thuẫn của họ trở nên quá khó khăn để giải quyết trong tổ chức, và người khác sẽ tránh họ. Họ sẽ không thử thách những người này trực tiếp. Và bản thân họ cũng không thử thách nhau trực tiếp. Thay vào đó, bạn sẽ tạo ra một môi trường công kích thụ động. Vì vậy, hãy cố gắng để có một nỗ lực đáng tin để giúp họ tìm giải pháp, một cách nhanh chóng.”

Khiến việc nói lên sự thật với người có chức quyền dễ dàng hơn. 

“Nếu bạn là lãnh đạo của những lãnh đạo, bạn cần đảm bảo rằng mọi người trong đội ngũ của bạn cảm thấy họ có thể phê bình lãnh đạo của mình,” Scott nói. Nhưng bà cũng nói thêm, điều này không có nghĩa là khuyến khích đội ngũ của bạn trở thành những người lật đổ sếp. Thay vào đó, bà khuyến khích bằng cách đưa lời khuyên này vào thực tiễn với một buổi họp đơn giản – thường được gọi là buổi họp “bỏ qua chức vụ”, vì nó khá là phân cấp, nên bà thích gọi là “những buổi dẫn dắt quản lý” 

Quy trình này rất đơn giản: đầu tiên, bạn cần thông báo đến quản lý của bạn rằng bạn đang sắp xếp một cuộc họp với những quản lý. Làm cho họ hiểu rõ một cách tường tận rằng mục đích của cuộc họp này là để giúp đỡ họ. Sau đó đồng thời cũng giải thích làm rõ với nhân viên rằng mục đích của cuộc họp này không phải là “nói xấu” họ mà là để giúp quản lý của họ làm việc hiệu quả hơn.

“Nói cách khác, tôi sẽ thông báo với quản lý những gì nhân viên nói nhưng sẽ không chỉ đích danh ai là người nói điều đó. Điều này không có nghĩa là tôi muốn giữ kín những điều đó, mà là tôi muốn biết thêm những việc gì đang xảy ra ngoài kia”- Scott nói. “Nếu có quá nhiều thứ mà nhân viên không thể nói trực tiếp với quản lí và sau một thời gian làm việc, những thứ đó không hề có chuyển biến khả quan, thì tôi sẽ làm việc với quản lý để thay đổi điều này”. 

Khi đề cập đến những điều cần thiết nhất của một cuộc họp là gì, Scott có 2 gợi ý chính như sau: “Hãy tự mình ghi chép cẩn thận và gửi những công việc cần làm đến quản lý ngay sau khi cuộc họp kết thúc. “Tự ghi chép là một cách cực kỳ hữu hiệu thể hiện cho người khác biết rằng bạn đang lắng nghe và sẽ góp ý. Cuối buổi họp, tôi sẽ nói với mọi người rằng chúng ta không có thời gian để quay lại đâu, nên tôi sẽ chia sẻ các tài liệu trong cuộc họp này đến mọi người. Việc này sẽ khiến mọi người tập trung hơn vào việc trao đổi trong cuộc họp.”

Để tránh cuộc họp sa đà thành một cuộc “ghi nhận phàn nàn” từ nhân viên, nên yêu cầu mọi người suy xét điều gì cần ưu tiên để thảo luận trước. “Tôi sẽ nói: ‘Việc thay đổi tính cách là rất khó. Bạn không thể trông chờ hay yêu cầu sếp của bạn thay đổi tính cách 180 độ chỉ sau một cuộc họp dài 45 phút được. Vậy điều gì mà bạn muốn sếp thay đổi nhất?” – Scott nói.

Sau đó, dựa trên danh sách nhỏ các góp ý, hãy đặt câu hỏi cho người quản lý. Và bây giờ sẽ là lúc mà các “sếp” nên có những câu trả lời thực tế và cụ thể nhất đối với những vấn đề mà nhân viên đặt ra. Hãy chắc chắn rằng người quản lý không chỉ thảo luận về kế hoạch sẽ thực hiện với nhân viên, mà còn phải là kế hoạch thật cụ thể về kế hoạch đó. Và rồi, sau đó, theo dõi sát sao để bảo đảm người quản lý sẽ thực hiện đúng như những gì cô/ anh ấy đã hứa, đã thảo luận với mọi người.

“Những buổi họp này là một cách để tránh tình huống mà khi có vấn đề xảy ra trong tổ chức của bạn khiến bạn phải khó khăn khi sự việc được phơi bày, Scott nói. “Bạn muốn biết, “Làm sao điều này có thể diễn ra được? Tại sao tôi chưa từng nghe về điều này?” Bạn muốn biết về những điều này bằng cách có thể hỗ trợ được cho những người quản lý đang làm việc cho bạn và cả những người đang làm việc cho người quản lý đó.”

Hãy đeo mặt nạ Oxy vào cho bạn trước. 

Có lý do mà bạn luôn nghe câu nói này mỗi khi bạn lên máy bay – và đó là một lời khuyên đúng đắn. “Bạn không thể giúp đỡ người khác nếu bạn không thể giúp chính bản thân mình. Ở một thời điểm khi mà tôi đang ở trong giai đoạn rất căng thẳng với sự nghiệp của mình, tôi đã nhận ra rằng điều quan trọng nhất tôi có thể làm cho đội ngũ của mình là đừng tuyển người tài. Điều này không phải để tiết kiệm tiền cho công ty. Tôi đã phải chạy mỗi buổi sáng,” Scott nói. 

Bà có một niềm tin tôn giáo về việc này, chạy vòng quanh khu căn hộ của bà tại New York vào mỗi buổi sáng. Rồi một ngày, trong một khoảng thời gian khá khó khăn trong công việc, có một cơn bão lớn, sấm chớp, mưa đá và tất cả. Bà đã nghĩ đến việc nghỉ chạy, nhưng ngay sau đó đã suy nghĩ lại và xỏ vào đôi giày của mình. Scott đã học được việc giữ cam kết với bản thân mình nghiêm túc như trong trách nhiệm công việc. 

“Thường thì có hàng trăm người chạy vòng quanh khu vực này mỗi sáng, nhưng sáng hôm ấy chỉ có một người duy nhất. Và khi tôi đến gần, tôi nhận ra đó chính là nhà đồng sáng lập công ty của tôi.” bà nói. “Có rất nhiều thứ đã sai, nhưng chúng tôi đã làm điều gì đó đúng.”

Nguồn: openedu

Previous articleNhững ngân hàng được thành lập năm con chuột làm ăn ra sao?
Next articleTƯ DUY PHẢN BIỆN – CHUẨN MỰC CỦA TƯ DUY (PHẦN 1)

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here