Tính bản thể học trong ngành Đầu Tư vốn cổ phần chưa niêm yết

0
37

Bạn không thể dạy cho một ai bất cứ điều gì, bạn chỉ có thể giúp họ tự khám phá được điều đó cho chính bản thân họ. -Galileo Galilei


Đã bao lần quý vị gặp một CEO biết về những hoạt động không hiệu quả trong công ty mình nhưng không hề hành động gì để tìm ra nguyên nhân và giải quyết những vấn đề đó? Đã bao lần quý vị chuẩn bị và đề xuất một kế hoạch tuyệt vời cho công ty nhưng sau đó, dự án này lại mau chóng bị lãng quên? Đã bao lần quý vị trình bày những ý tưởng tuyệt vời cho CEO tại cuộc họp Hội đồng quản trị nhưng cuối cùng không có kế hoạch nào được thực hiện để triển khai ý tưởng đó? Nếu quý vị là một nhà đầu tư, như chúng tôi, quý vị có lẽ đã gặp một hoặc thậm chí là tất cả những tình huống trên. Rất nhiều lần.

Chúng tôi đã trải qua một cuộc “cách mạng” trong tư duy. Chính cuộc cách mạng này đã giúp chúng tôi khám phá ra[1] cách làm hiệu quả để tạo ra kết quả trong ngành Đầu tư vốn cổ phần chưa niêm yết, cách tiếp cận những tình huống tương tự mà chúng tôi gọi là “tiếp cận theo cách bản thể học”. “Bản thể học” ở đây có nghĩa là bản chất của sự hiện hữu đối với con người mà cụ thể hơn là cách mà con người chúng ta trải nghiệm cuộc sống này. Xét về chủ quan, đó là cách thức mà cuộc sống hiện ra đối với chúng ta và cách chúng ta tương tác lại với nó trong từng khoảnh khắc. Nói một cách rõ ràng hơn, tôi không có ý nói “bản thể học” là một khái niệm hay sự mô tả trải nghiệm, mà là trải nghiệm thực tế của một người trong chính giây phút mà cuộc sống hiện diện với họ.

Những điều con người ta cho là “hiển nhiên” thì thường không đem lại hiệu quả

Năm 2002, một trong những khoản đầu tư đầu tiên của chúng tôi là khoản đầu tư vào một doanh nghiệp sản xuất bao bì nhựa. Họ có nhiều mục tiêu dễ dàng và họ cũng chưa biết đến những thông lệ tốt nhất hiện có trên thế giới. Và chúng tôi xem đó là cơ hội để giới thiệu những ý tưởng tuyệt vời cho họ.

Một trong những ý tưởng tuyệt vời của chúng tôi là giới thiệu cho họ những mẫu bảng mô tả công việc rõ ràng — chúng tôi nghĩ họ sẽ học hỏi từ những tài liệu này và sau đó áp dụng các tiêu chuẩn tương tự trong tương lai. Ban đầu, họ thực hiện theo ý tưởng của chúng tôi và đã thử bảng mô tả công việc mới trong hai tuần. Nhưng sau đó, họ quay trở lại với cách làm cũ. Chúng tôi đã không tạo được ảnh hưởng gì.

Chúng tôi có một ý tưởng khác là khuyên họ thuê nhân viên có chuyên môn và trình độ cao hơn trong khâu Kiểm soát chất lượng (QC) nhưng ý tưởng này đã không thành công. Sau đó, họ gặp đủ mọi vấn đề khi sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật của khách hàng. Một ý tưởng khác là gợi ý họ cải thiện trang web và triển khai tối ưu hóa công cụ tìm kiếm, song cũng không thành công. Một ý tưởng nữa là thuyết phục họ áp dụng hệ thống thưởng dựa trên kết quả công việc. Nhưng không, vị Chủ tịch lại thích đích thân quyết định phần thưởng của từng nhân viên và tự tay trao thưởng cho từng người vào cuối năm. Sau cùng, công ty vẫn tiếp tục duy trì cách thức hoạt động cũ như trước khi chúng tôi đầu tư. Chúng tôi đã không tạo được ảnh hưởng gì.

Câu chuyện này không chỉ nói riêng công ty sản xuất trên mà tình huống tương tự này đã xảy ra với cả mười khoản đầu tư đầu tiên của chúng tôi từ năm 2002 đến 2005. Chúng tôi đã tham dự các cuộc họp Hội đồng quản trị và đưa ra những đề xuất hữu ích, và cũng đã gửi email cho họ những ý tưởng của mình. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng gặp gỡ và cố gắng tư vấn cho họ nên làm gì. Chúng tôi cứ nghĩ mình đã biết “những phương pháp tốt nhất” và cứ rêu rao “bạn nên làm thế này” và “bạn nên làm thế kia”, và cho rằng họ sẽ làm theo — như lẽ thường tình là vậy. Và trên thực tế, chúng tôi đã không tạo được ảnh hưởng gì.

Điều này có vẻ hoàn toàn trái ngược với mong đợi. Thông thường, các công ty đều đồng ý rằng những gì chúng tôi chia sẻ là chính xác và có giá trị. Về mặt kiến thức, họ biết đó là lời khuyên tốt. Nhưng khi đối mặt với những sự vụ phải giải quyết hàng ngày, họ lại quay về với thông lệ cũ theo như cách thức mọi việc vốn hiện ra đối với họ, hoặc là họ đã bị những lo ngại, lý do làm cản trở họ thử những điều mới. Vấn đề ở đây là việc trao cho họ kiến thức và giải pháp rõ ràng là vẫn chưa đủ.

Đã bao nhiêu lần quý vị gặp phải chuyện này và cảm thấy bối rối và bế tắc, không tạo được ảnh hưởng đến các công ty nhận đầu tư, không biết phải làm gì hay làm thế nào để phát triển các công ty đó?

Chấp nhận sự thật phũ phàng

Chúng tôi phải đối mặt với một thực tế hết sức đơn giản nhưng lại là điều duy nhất chúng tôi không muốn chấp nhận: vì điều này diễn ra với toàn bộ các công ty trong danh mục đầu tư nên rõ ràng là chúng tôi chính là nguồn gốc của những hành vi lặp đi lặp lại này. Nhận ra được điều này, chúng tôi bắt đầu tìm hiểu kỹ càng những điều không hiệu quả, đồng thời xem lại những cách tiếp cận hiệu quả. Vậy những trường hợp thành công có điểm gì khác biệt?

Tôi bắt đầu tự vấn bản thân mình vào năm 2007. Tôi tham gia đầu tư tại Việt Nam từ năm 1995 và là một trong số ít những người ở Việt Nam có nhiều kinh nghiệm đầu tư vào Việt Nam nhất kể từ khi cấm vận thương mại do Mỹ chủ trương bị dỡ bỏ năm 1994. Năm 2007, tôi cứ nghĩ bản thân hiểu rất rõ về các phương pháp tốt nhất trong kinh doanh và tình hình đầu tư của Việt Nam. Tôi nghĩ các công ty trong danh mục đầu tư chưa tiếp xúc nhiều với thế giới kinh doanh hiện đại nên quan điểm của tôi lúc đó là “tôi biết nhiều hơn bạn nên tôi ở đây để giúp bạn”. Và đôi khi, tôi thấy mất kiên nhẫn và cảm thấy như chúng tôi cần phải nhanh chóng đẩy nhanh tiến độ công việc, và sẽ dễ dàng cũng như mau chóng tạo kết quả hơn khi giúp các công ty giải quyết vấn đề thay họ. Tôi muốn giải đáp thắc mắc cho họ, giải quyết vấn đề cho họ và chỉ cần họ làm theo lời khuyên của tôi, tôi dám chắc họ sẽ thành công.

Giờ đây, tôi nhận ra trong mắt các công ty trong danh mục đầu tư, tôi giống như một người ngoài cuộc, một người không hiểu những gì họ đang phải đối mặt, cứ đề xuất những giải pháp không liên quan tới những rào cản họ gặp phải và đôi khi còn lên giọng kẻ cả với họ. Và khi tôi đưa ra một ý tưởng khác thường, tất nhiên họ sẽ có những lo ngại hoặc lý do tại sao không thể áp dụng nó. Tôi đã phải chấp nhận sự thật rằng những gì tôi đang làm và những gì đội ngũ Mekong đang làm không mang lại hiệu quả.

Tìm ra được sự khám phá của bản thân

Năm 2008, chúng tôi bắt đầu thử mời nhà sáng lập và ban lãnh đạo cấp cao của các công ty trong danh mục đầu tư, như là Thế Giới Di Động và Golden Gate, tự tạo tầm nhìn riêng cho tương lai của công ty họ. Chúng tôi thấy rằng khi làm như vậy, họ sẽ làm chủ tầm nhìn của họ và có thể thấy bản thân của mỗi người trong tương lai mà họ tạo ra. Họ sẽ không bị áp đặt bởi những ý tưởng của người khác. Khi họ sở hữu tương lai này như chính một phần bản thân họ, nó trở nên sống động và họ là người chủ động lãnh đạo và đưa ra hành động để hiện thực hóa tương lai của họ. Và khi đó, chúng tôi dễ dàng trở thành đối tác của họ, một đối tác cam kết cùng họ hiện thực hóa tương lai chung.

Chúng tôi cũng để ý thấy một số công ty thành công hơn các công ty khác trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Những công ty không thành công sẽ tạo ra các giá trị cốt lõi, tuyên truyền qua e-mail, treo lên tường, nhưng một ai quan tâm đến các nội dung đó. Trong khi đó, những công ty thành công thì tìm cách để đội ngũ của họ thực hành các giá trị cốt lõi trong công việc hàng ngày bằng những dự án và hành động thực tế. Những nhân viên đó đều gặp khó khăn ban đầu khi áp dụng các giá trị cốt lõi này, nhưng bằng việc hành động thực tế, họ tự khám phá ra cho bản thân họ việc áp dụng những giá trị cốt lõi như thế nào và nhận ra rằng điều đó là hiệu quả và hiệu quả như thế nào. Sau cùng, họ tự mình làm chủ các giá trị cốt lõi đó.

Pizza 4P’s là chuỗi nhà hàng nổi tiếng nhất Việt Nam, với hệ thống 19 nhà hàng. Họ đông khách đến nỗi, mỗi ngày, họ phải từ chối gần 1.000 khách. Một trong những giá trị cốt lõi của Pizza 4P’s là Omotenashi, nghĩa là “phục vụ khách hàng với lòng hiếu khách vô điều kiện”. Mục tiêu của họ là mang đến cho mọi thực khách trải nghiệm Wow, chất lượng đồ ăn tuyệt hảo, dịch vụ tuyệt vời trong không gian thanh bình.

Ban đầu, Omotenashi chỉ là một ý định của hai nhà sáng lập, Masuko và Sanae. Các nhân viên biết đây là một giá trị cốt lõi của công ty nhưng họ đã gặp khó khăn trong việc áp dụng tiêu chuẩn phục vụ mà Masuko và Sanae kỳ vọng. Masuko và Sanae cho rằng cách duy nhất để đảm bảo được việc này là hai người họ phải trực tiếp tham gia vào mọi khía cạnh vận hành của công ty ở mỗi nhà hàng. Họ đã phải làm việc 18 tiếng một ngày và không thể tiếp tục điều này lâu dài.

Khi Mekong bắt đầu hợp tác với Pizza 4P’s, ưu tiên của Masuko và Sanae là cải thiện trải nghiệm khách hàng và duy trì tiêu chuẩn dịch vụ cao đối với tất cả các thực khách. Nên họ đã bắt đầu một dự án, trong đó mỗi nhà hàng đều có một báo cáo tổng kết hàng ngày để ghi lại khiếu nại hoặc phản hồi của thực khách. Từ đó, đội ngũ có thể nhanh chóng trả lời và thực hiện các hành động khắc phục phù hợp. Với dự án này, nhân viên phục vụ dễ dàng có được những thông tin giúp liên tục đem lại nhiều những khoảnh khắc “Wow” hơn cho khách hàng mỗi ngày. Thế là giá trị “Omotenashi” bắt đầu phát huy sức mạnh. Ban quản lý cấp cao bắt đầu giao tiếp về “Omotenashi” trong mọi cuộc hội thoại nội bộ và tham khảo “Omotenashi” trong mọi quyết định của họ. Sau đó, các quản lý nhà hàng bắt đầu truyền cảm hứng cho các nhân viên thử và thực hành “Omotenashi”, giao cho họ nhiệm vụ tìm ra những phương pháp mới làm hài lòng khách hàng và mang đến trải nghiệm Wow. Ví dụ như tổ chức tiệc chúc mừng sinh nhật đặc biệt, bất ngờ cho thực khách hoặc là phục vụ nhu cầu ngoài mong đợi của người mẹ khi đi cùng con nhỏ. Nhờ không ngừng thực hành giá trị cốt lõi này, mỗi nhân viên đều tự khám phá được làm thế nào để khách hàng hài lòng, từ đó, dễ dàng vận dụng hơn trong thực tế.

Họ còn có một trang thông tin nội bộ để chia sẻ với nhau những câu chuyện làm thế nào để khách hàng hài lòng. Từ đó, họ lôi cuốn, truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhiều nhân viên thử nghiệm. Điều này trở thành một chuỗi hành động được củng cố và lặp đi lặp lại và đội ngũ của Pizza 4P’s hiện tại đang liên tục thực hành và tự khám phá cách “phục vụ khách hàng với lòng hiếu khách vô điều kiện”. Khi đội ngũ cùng sống với giá trị cốt lõi “Omotenashi”, Masuko và Sanae có thể tập trung vào phát triển doanh nghiệp và hiện thực hóa tầm nhìn của họ.

Hiện tượng bản thể học

Chúng tôi nhận ra một sự trùng lặp ngày càng rõ ràng đó là bất cứ khi nào công ty có những tiến triển rõ rệt trong việc hiện thực hóa tầm nhìn, tất cả đều quay trở về nguyên nhân chính là nhờ sự chuyển hóa trong cách thức mà họ đang hiện hữu, đặc biệt là những cách thức hiện hữu mới mà họ đã tạo ra trong chính con người họ, chứ không đơn giản chỉ nhờ những thông tin mới mà họ có được. Khi có ai đó khám phá ra điều gì mới từ trải nghiệm bản thân, đó không phải là lý thuyết hay ý tưởng, mà hơn thế, họ đã có những trải nghiệm đầu tiên ở cấp độ cá nhân khi làm được điều đó hoặc xem đó như một khả năng, một cách thức mới để nhìn nhận và tương tác với thế giới mà họ trực tiếp đối mặt. Người đó có thể là một CEO tự khám phá ra khía cạnh mới của việc làm thế nào để là người lãnh đạo bằng cách thử nghiệm với điều gì đó mới, trải nghiệm cảm giác khi thực hiện điều đó và kết quả thu được từ phép thử đó. Hoặc có thể là đội ngũ lãnh đạo cấp cao cùng tạo ra tầm nhìn cho công ty và tầm nhìn đó trở nên sống động trong chính bản thân họ, và hiện diện trong lời nói của họ. Cũng có thể là một giám đốc thực hành việc lắng nghe theo cách thức mới cho đến khi cô ấy thấy nó hiệu quả và cô ấy đã tự khám phá ra những yếu tố mới để lắng nghe người khác một cách chân thật.

Trong những ví dụ này, người đó đang trải nghiệm sự hiện hữu của bản thân họ trong một thế giới mà có thể đem đến cho họ những cơ hội và sự tiếp cận với những hành động mới để giúp hoàn thành những gì họ đã cam kết. Ví dụ, khi nhân viên chỉ biết về tầm nhìn của công ty, như là một điều truyền cảm hứng, là ý tưởng hay ho với mục đích “tạo động lực” cho mọi người, nhưng ý tưởng đó lại trôi lơ lửng trong không gian và thời gian, giống như một điều mà ta dự định sẽ đạt được trong tương lai mà vẫn chưa có ý định rõ ràng và cụ thể để thực hiện nó trong thời điểm hiện tại. Nhưng khi họ đang sống với tầm nhìn, tức là họ đang trải nghiệm thế giới của tầm nhìn đó và cam kết thực hiện nó. Khi đó, họ sẽ tự do trong thế giới của tầm nhìn đó và sẽ hành động nhất quán để thực hiện tầm nhìn. Đây là thế giới của ngành Đầu tư vốn cổ phần chưa niêm yết mang tính bản thể học.

Khi người ta tạo ra một tương lai mới, ví dụ như một tầm nhìn, những khả năng mới đồng thời cũng sẽ phát sinh cùng tầm nhìn đó. Khả năng mà tôi muốn nói ở đây là trạng thái hiện hữu mà ở đó những kết quả thú vị là có thể đạt được và có rất nhiều cách để đưa ra hành động nhằm đạt được những kết quả đó. Thay vì tuyệt vọng vì không có kế hoạch nào khả thi, một thế giới ngập tràn khả năng là cách thức con người có thể nhìn nhận mọi thứ mà ở đó mở ra những cơ hội mới để hành động. Một ví dụ cụ thể cho điều này là khi Martin Luther King Jr. thực hiện bài phát biểu “Tôi đã đến đỉnh núi”, ông đang tuyên bố một tầm nhìn cho tương lai. Cách thức ông đang hiệu hữu ngay tại thời điểmđó chính là trải nghiệm của ông ấy khi tương lai hiện diện trong ông một cách sống động, tràn ngập khả năng và có cơ hội rõ ràng để hành động và thực hiện được tương lai đó.

Sự khám phá của mỗi cá nhân được hình dung như thế nào

Trong ngành đầu tư, công việc của chúng tôi là đầu tư vào các công ty và trở thành đối tác với họ để đưa ra những hành động nhằm tạo ra những kết quả đột phá và hiện thực hóa tầm nhìn hoặc mục tiêu dài hạn của họ. Cuối cùng, chúng tôi nhận ra rằng bất kể có bao nhiêu ý tưởng hay, bao nhiêu giải pháp hiệu quả, hay cho dù có tư vấn cho họ biết phải làm gì hay buộc họ làm gì thì cũng không tác động gì đến kết quả của họ. Trên thực tế, khi có một ý tưởng được nhắc đến như thể đó là “ý tưởng của Mekong”, chúng tôi hiểu đó là cách nói khác của việc họ không tự mình khám phá ra và do đó, họ không sở hữu ý tưởng đó và họ không xem đó là một khả năng. Đến khi nào mà các thành viên của công ty vẫn chưa khám phá ra được cũng như chưa rút ra được điều gì là hiệu quả cho bản thân từ cách huấn luyện của chúng tôi, thì chúng tôi vẫn có việc phải làm. Chúng tôi xem bản thân mình là gốc rễ trong việc chịu trách nhiệm giúp các công ty tự mình khám phá và trải nghiệm điều gì hiệu quả với họ. Đây là thế giới của Đầu tư vốn cổ phần chưa niêm yết mang tính bản thể học.

Năm 2007, chúng tôi đầu tư vào một chuỗi bán lẻ trang sức tên là Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ). Tại thời điểm đó, doanh nghiệp này có khoảng 30 cửa hàng và hiện nay đã phát triển thành một thương hiệu lớn với 350 cửa hàng. Dựa trên những kinh nghiệm với PNJ chúng tôi nghĩ mình đã hiểu rõ những yếu tố cần thiết để đầu tư thành công vào ngành bán lẻ trang sức tại Việt Nam. Năm 2016, chúng tôi bán khoản đầu tư tại PNJ và đầu tư vào một chuỗi kinh doanh trang sức nhỏ hơn có tên Vàng bạc đá quý Bến Thành (BTJ). Tại thời điểm đó, công ty này chỉ có 4 cửa hàng. Chúng tôi cho rằng mình đã biết phải làm gì nên chúng tôi đã tuyển một đội ngũ lãnh đạo mới và bắt đầu chia sẻ ý tưởng với họ. Ngay từ lúc chúng tôi bắt đầu hợp tác với BTJ, công ty này đã đối mặt hết khủng hoảng này đến khủng hoảng khác. Công ty này trong tình trạng có nhiều việc cần giải quyết ngay. Chính vì thế, chúng tôi thường phải tư vấn cho họ giải pháp về quản trị và những việc nên làm dựa trên kinh nghiệm của mình — ví dụ, cho họ biết cách cải thiện việc nhập hàng hay áp dụng Digital Marketing. Thỉnh thoảng thì đội ngũ lãnh đạo cũng làm theo hướng dẫn của chúng tôi, nhưng phần lớn các ý tưởng của chúng tôi đều không được thực hiện một cách thành công. Sau đó, chúng tôi sẽ nghe họ nói về những sáng kiến đó là “ý tưởng của Mekong” hoặc họ chỉ làm vì “Mekong muốn thế”.

F88 là chuỗi cho vay cầm cố, phục vụ các khách hàng có nhu cầu vay tiền gấp với số tiền nhỏ mà chưa được đáp ứng bởi ngân hàng. F88 chủ yếu cho vay dựa trên tài sản thông dụng như ô tô, xe máy, giấy đăng ký ô tô, xe máy. Năm 2018, khách hàng thường phải chờ 3 tiếng để nhận được khoản vay ở cửa hàng khi công ty tiến hành xác thực thông tin, hoàn thiện giấy tờ, công chứng hợp đồng, v.v. Tất cả chúng tôi đều biết điều này khiến khách hàng rất khó chịu. Thay vì trực tiếp giải quyết vấn đề cho F88, chúng tôi khuyến khích F88 áp dụng phương pháp Agile để họ tự tìm ra cách rút ngắn thời gian chờ cho khách hàng. F88 đã thành lập một nhóm gồm nhiều phòng ban có liên quan tham gia chung dự án này và họ hoàn toàn chú tâm vào việc giảm bớt thời gian chờ cho khách hàng. Mỗi tuần, họ nghĩ ra rất nhiều ý tưởng, tiến hành một số thử nghiệm nhỏ và khi phương pháp đó có hiệu quả, họ mau chóng áp dụng cho toàn bộ mạng lưới cửa hàng. Dần dần, hiệu suất được cải thiện và thời gian chờ được rút ngắn xuống dưới 30 phút. Kết quả là số dư cho vay và doanh thu trên mỗi cửa hàng đều tăng trưởng nhanh chóng. Tất cả đều là ý tưởng do F88 tạo ra, thử nghiệm và triển khai. Họ làm chủ những gì mình tìm hiểu và dễ dàng áp dụng những kiến thức đó vào toàn bộ mạng lưới cửa hàng của mình.

Kiến thức là lý thuyết, không phải thực tế. Trải nghiệm mới là thực tế.

Biết được một điều gì so với việc đang hiện hữu với điều đó là sự khác biệt giữa việc một người thứ 3 theo dõi một trận bóng và miêu tả lại diễn biến trận bóng so với trải nghiệm của người thứ 1 trực tiếp tham gia trận bóng, phối hợp với các cầu thủ khác trên sân và tìm cách để đội mình ghi được bàn thắng. Là người quan sát, quý vị có thể biết tất cả các quy tắc, mọi chiến lược và chiến thuật mà các đội sử dụng; quý vị có thể biết tất cả số liệu thống kê và các điểm mạnh và cách thức chơi bóng của cầu thủ. Đây chỉ là những nhận xét và quan điểm trong suy nghĩ của quý vị. Nhưng kiến thức đó, bao gồm các biện pháp chiến thuật cho cầu thủ, sẽ không có tác dụng gì cho đến khi có người thực hành và tìm cách phân tích và xử lý tình huống như cầu thủ trên sân, khi đó, kiến thức của quý vị mới trở nên hiệu quả. Vậy cách thức hiện hữu các cầu thủ là gì và cách họ nhìn nhận mọi thứ để chơi thắng trận bóng đó là như thế nào?

Cách thức hiện hữu chính là không gian được định hình bởi sự hiện ra, mà ở đó, con người đang tương tác với thế giới. Cách thức hiện hữu của một người sẽ tương quan với cách người đó hành động mà cuối cùng sẽ dẫn tới thành công hoặc thất bại. Đây là lí do vì sao chúng tôi phân biệt cách thức tiếp cận của chúng tôi theo tính “bản thể học” — chúng tôi không phủ nhận giá trị của kiến thức và việc tiếp thu kiến thức, chúng tôi chỉ muốn khẳng định rằng cách thức hiện hữu của con người và tổ chức là yếu tố then chốt để tạo ra kết quả đột phá và cách thức tiếp cận bản thể học cho chúng tôi đường dẫn để tác động đến khả năng của cá nhân và tổ chức đạt được mục tiêu dài hạn của họ.

Khi đầu tư vào F88 lần đầu năm 2015, 3 thành viên đồng sáng lập đã dự định ủy thác gần như mọi việc cho đội ngũ quản lý, nhưng họ không kêu gọi được tinh thần trách nhiệm của những người đó và hiếm khi giao tiếp với nhau. Họ chưa có kinh nghiệm điều hành doanh nghiệp lớn và không có hình dung rõ ràng về việc quản lý và dẫn dắt một công ty đang trên đà phát triển nhanh. Chúng tôi đã gợi ý cho họ nhiều ý tưởng về việc nên ghé thăm các cửa hàng nhiều hơn và kêu gọi tinh thần trách nhiệm của mọi người hơn nữa. Chúng tôi chia sẻ với họ rất nhiều kiến thức, giống như đang cố gắng dạy họ. Nhưng họ không làm như những gì chúng tôi nói và chúng tôi không tạo nên thay đổi gì trong hiệu suất của họ. Trong năm đầu tư đầu tiên, F88 không đạt được mục tiêu đã đề ra.

Năm tiếp theo, chúng tôi đã tổ chức một khóa đào tạo lãnh đạo kéo dài 9 tháng với sự tham gia của hầu hết các công ty trong danh mục. F88 đã cử năm thành viên nhiều kinh nghiệm nhất tham gia khóa học. Trong suốt khóa học, người đồng sáng lập và cũng là CEO, Tuấn, đã được giao nhiều nhiệm vụ nhằm cải thiện khả năng lãnh đạo bao gồm trao đổi ý kiến cởi mở với đội ngũ quản lý, đối chất với các quản lý làm việc kém hiệu quả và công nhận thành tựu của người khác. Đây là những cuộc đối thoại không thoải mái mà anh chưa từng trải qua nhưng dần dần, anh đã bước ra khỏi vùng an toàn và hoàn thành nhiệm vụ. Nhờ trao đổi trực tiếp với đội nhóm, anh bắt đầu xử lý những người không hoàn thành công việc và phân bổ lại trách nhiệm của đội ngũ nhân viên cấp cao dựa trên điểm mạnh của từng người và điều này đã giúp tháo gỡ những rào cản đang kìm hãm sự phát triển của công ty. Mỗi lần anh tiến hành một cuộc đối thoại mới và cuộc đối thoại đó có hiệu quả, anh đã tạo ra cách thực hiện hữu mới cho anh ấy trong tương lai. Tuấn đã trở thành minh chứng sống của văn hóa mới trong F88. Khi đội ngũ xem CEO của họ như hình mẫu của văn hóa mới, họ bắt đầu chọn cách tự mình thử nghiệm. Bằng cách này, nếp văn hóa mới dần dần được lan tỏa trong toàn công ty. Đến cuối khóa học, Tuấn đã trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả và nhận ra rằng bằng cách thay đổi kỹ năng lãnh đạo và văn hóa công ty, anh đã trở ngành động lực để F88 thực hiện tầm nhìn của mình. Kể từ lúc đó, F88 đã phát triển số dư cho vay gấp hơn 10 lần, mở thêm gấp ba lần số cửa hàng và trở thành công ty số 1 Việt Nam trong lĩnh vực cho vay cầm cố. F88 đạt được những thành tựu này không phải vì Tuấn biết phải làm gì hay nhờ những gì chúng tôi bảo anh làm mà là nhờ những gì anh tự tìm tòi và kinh nghiệm của anh. Đây là thế giới của Đầu tư vốn cổ phần chưa niêm yết mang tính bản thể học.

Khi đưa ý tưởng vào thực tế

Kiến thức và việc tích lũy kiến thức phù hợp với doanh nghiệp là điều đương nhiên vì kiến thức đóng vai trò rất quan trọng trong việc hoàn thành công việc. Tuy nhiên, hiểu biết một việc không đồng nghĩa với việc tạo ra được hiệu quả, thực hiện được việc đó, hiện hữu với việc đó hay xem việc đó như kinh nghiệm có thể lặp lại về cách tương tác với môi trường xung quanh.

Để nói rõ ràng, chúng tôi rất ủng hộ việc đưa ra quyết định dựa trên thông tin, dữ liệu và sự kiện để mang đến hiệu quả đột phá trong công việc. Phương pháp bản thể học không hề làm suy giảm giá trị của dự liệu và thông tin. Ngược lại, khi có thể liên hệ với những dữ liệu và sự kiện theo cách mà chúng hiện hữu, chúng ta mới có thể đưa ra hành động. Đây là việc chúng ta không thể thực hiện chỉ bằng cách liên hệ đến các thực tế thông qua vốn hiểu biết của bản thân hoặc kiến thức của người khác. Phương pháp bản thể học đơn giản ghi nhận rằng mỗi người có cách hiện hữu riêng và cách nhìn nhận sự việc chủ quan cho các việc đang xảy ra, qua đó sẽ xác định mối quan hệ của chúng ta với bất kỳ thông tin dữ liệu nào.

Là con người, cuộc sống thực tế thường diễn ra theo cách chúng ta nhìn nhận mọi thứ (hiện tượng học) và chúng ta là ai (bản thể học): Cách thức các tình huống này hiện ra với quý vị như thế nào? Diễn biến nội tâm của quý vị ra sao? Quý vị là ai trong tình huống này? Khi mang nhận thức vào thế giới thực tiễn, để làm một việc gì đó có hiệu quả hoặc thậm chí để trở nên thuần thục việc đó được hình dung như thế nào? Đây là sự khác biệt giữa việc đọc hướng dẫn thắt dây giày và khả năng thắt dây giày thực thụ. Đó là khi quý vị được trải nghiệm thực tế, giống như cách thực hành thắt dây giày, mà KHÔNG PHẢI cách quý vị ghi nhớ hướng dẫn để mô tả lại cho người khác[2].

Cách thức hiện hữu và ngành Đầu tư vốn cổ phần chưa niêm yết

Chúng tôi cuối cùng cũng tự phát hiện ra rằng mọi người hành động dựa trên cách mọi thứ hiện ra với họ, bao gồm cách họ trải nghiệm điều đó như thế nào và diễn biến nội tâm của họ ra sao, không giống với điều họ đã biết. Thế giới của cách thức hiện hữu là khi ai đó phát hiện ra hoặc tạo ra thứ gì đó cho bản thân họ và thứ đó tồn tại đối với họ thông qua sự tự trải nghiệm. Đó là không gian mà cuộc sống này đang diễn ra, ở đó mọi người kết nối cách thức hiện hữu của họ với mọi điều họ đang giải quyết trong thực tại, và đó là không gian mà từ đó họ tạo ra những hành động mới. Sự hiện ra của một người định hình cách thức họ hiện hữu với trải nghiệm của họ. Chẳng hạn, nếu có một điều hiện ra là có thể với họ, họ sẽ hành động theo đó, tuy nhiên nếu điều đó hiện ra với họ là không thể thì người đó sẽ không hành động.

Trong cuốn sách của Daniel Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Động lực chèo lái hành vi), ông trình bày nghiên cứu chuyên sâu cho thấy con người tạo ra động lực từ những yếu tố bên trong (trải nghiệm nội tâm) hơn là yếu tố bên ngoài (phần thưởng và hình phạt bên ngoài). Ông cho rằng những động lực nội tại đó có thể được phân thành 03 phạm trù sau đây: Chủ động, Tinh thông và Mục tiêu. Chủ động là trạng thái tự do và có sự lựa chọn. Sự tinh thông là nỗ lực làm một điều gì đó càng ngày càng tốt hơn cho đến khi điều đó trở thành một biểu hiện tự nhiên của bản thân. Mục tiêu là cam kết đạt được điều gì đó lớn hơn so với bản thân. Điều đáng chú ý ở đây đó là những phạm trù này đều là trạng thái của sự hiện hữu hơn là tri thức. Cho dù có nhiều cách khác nhau để phân loại trạng thái hiện hữu nào dẫn đến hành động của mọi người thì điều đáng quan tâm ở đây là việc bản thân tri thức không khiến cho mọi người hành động.

Điều này rất quan trọng trong ngành đầu tư vốn cổ phần chưa niêm yết bởi vì yếu tố then chốt để thành công trong lĩnh vực này là khả năng gia tăng giá trị của chúng tôi đối với công ty, nghĩa là họ liên tục đạt được mục tiêu một cách đáng tin cậy, hoặc họ đạt được những mục tiêu lớn hơn nhờ vào sự tham gia của chúng tôi. Đối với Mekong Capital, thay vì đưa cho họ giải pháp hoặc làm việc thay cho họ, khả năng của chúng tôi là giúp các công ty tự nhìn lại bản thân và nhìn nhận những gì họ đang giải quyết và từ đó mời gọi họ thực hiện những hành động mới mà dẫn đến những kết quả đột phá. Điều này cuối cùng sẽ giúp họ đạt được mục tiêu dài hạn đã đặt ra hướng đến tầm nhìn của công ty trong tương lai. Như Benjamin Zander đã trình bày trong cuốn sách của mình The Art of Possibility (Khám phá những điều phi thường), “Nhạc trưởng của dàn nhạc không tạo ra bất kỳ nốt nhạc nào… Năng lực thực sự của anh ấy đến từ khả năng khiến cho những người khác cảm thấy tràn đầy năng lượng”.

Liệu tầm nhìn của công ty có đang hiện diện theo cách họ đang làm chủ nó hay không và họ có chủ động thực hiện hành động để hiện thực hóa tầm nhìn đó không? Họ có đang sống với những giá trị cốt lõi và đưa ra hành động thể hiện những giá trị cốt lõi đó không? Họ có chủ động và tự xây dựng đội ngũ lãnh đạo thay vì bị áp đặt phải làm như thế, mà vì họ đã khám phá được tầm quan trọng của việc nâng tầm đội ngũ để đạt được tầm nhìn đó hay không? Câu trả lời của những câu hỏi trên sẽ là “có” khi những người lãnh đạo có một khoảng không gian “trắng” để tự khám phá và tự mình đưa ra những sự lựa chọn; và khi cách thức mọi thứ hiện ra với họ tương đồng với việc hiện thực hóa tầm nhìn của công ty. Đây là thế giới của ngành Đầu tư vốn cổ phần chưa niêm yết mang tính bản thể học.

Giải phóng sức mạnh tiềm ẩn

Thi là nhà sáng lập kiêm CEO của ABA Cool Trans, một công ty cung cấp chuỗi cung ứng lạnh đang phát triển nhanh và là đối tác với hầu hết các chuỗi cửa hàng bán lẻ lớn tại Việt Nam. Là một công ty gia đình, ABA có văn hóa nổi bật là sự trung thành và tín nhiệm. ABA đã phát triển rất mạnh nhưng thỉnh thoảng cũng có những đợt khủng hoảng không mong muốn, đôi khi đe dọa đến khả năng thực hiện cam kết với khách hàng. Khách hàng của ABA trông cậy vào việc giao nhận đúng giờ, đúng hàng, đúng nhiệt độ mỗi ngày. Chúng tôi nhận ra rằng CEO đã tốn quá nhiều công sức và anh ấy không có một bảng mô tả công việc rõ ràng. Vì vậy, chúng tôi đã gợi ý Thi lập bản mô tả công việc rõ ràng trong vai trò CEO. Bản mô tả công việc đầu tiên là bản mô tả công việc mẫu của CEO mà có vẻ giống như được tải từ trên mạng xuống. Nội dung không liên quan lắm so với điều ABA đang thực hiện. Sau khi cùng xem xét, chúng tôi đã nhanh chóng bỏ qua một bên. Sau đó bắt đầu với tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty, Thi bắt đầu tự lập bản mô tả công việc dựa trên điều ABA cần. Thi đã sửa lại, chỉnh sửa kỹ lưỡng hơn, sửa lại lần nữa. Chúng tôi đã gửi lại một số nhận xét về điểm còn thiếu, và anh đã sửa lại lần nữa và cứ như thế, cuối cùng, Thi đã hoàn toàn nắm rõ vai trò của CEO và hình dung rất rõ ràng về một người CEO hiệu quả trông như thế nào, và hiểu rất rõ về điều còn thiếu sót tại ABA. Anh đã tự tạo ra cho mình một thế giới bao hàm tất cả những gì tạo nên một người CEO xuất sắc đối với ABA. Phát hiện của anh đã thay đổi hoàn toàn mọi thứ. Ngay sau đó, Thi đã bắt đầu thực hiện những hành động mới chưa từng làm trước đó, như là chấm dứt hợp đồng với một vài nhân viên lâu năm không đem lại kết quả như mong đợi, và tuyển dụng nhiều chuyên gia có kinh nghiệm cho vị trí quản lý then chốt. Điều này đã đưa năng lực của ABA lên tầm cao mới và đã góp phần cải thiện hiệu quả kinh doanh rất lớn.

Tôi đã đọc nhiều cuốn sách kinh điển về giao tiếp, như How to Win Friends and Influence People (Đắc nhân tâm), và nhận thức được nhiều điều, tuy nhiên tôi chưa bao giờ áp dụng hiệu quả được những điều tôi đã đọc. Đơn cử, tôi vẫn không thể gọi tên của một người khi nói chuyện với họ, cho dù tôi biết Dale Carnegie nói rằng điều đó rất tốt. Ngược lại, khi tôi được huấn luyện bởi những chuyên gia trước đây, tôi luôn bị hối thúc phải ra ngoài và tự khám phá những cách giao tiếp mới, thực hiện, thất bại, thực hiện lại, tiếp tục thất bại, làm cách khác, tiếp tục thất bại, làm cách khác nữa cho đến khi có kết quả. Một khi tôi tìm ra được cách giao tiếp mới và áp dụng nó hiệu quả, mọi thứ hoàn toàn thay đổi: Tôi đã trải nghiệm việc áp dụng một cách giao tiếp thành công và cách giao tiếp đó trở thành một phần hiện tại của tôi. Theo cách này, tôi đã phát hiện được hai đặc điểm giao tiếp hiệu quả: giao tiếp trực tiếp với mọi người về vấn đề cần giải quyết, và không né tránh việc đi thẳng vào vấn đề. Tôi đã quen với việc mọi người sẽ cảm thấy khó chịu mà không cố gắng sữa chữa hay thay đổi họ, và lắng nghe một cách chân thực điều gì đang diễn ra đối với họ. Phát hiện ra cách giao tiếp này thông qua trải nghiệm cá nhân đầu tiên của mình, đối với tôi giống như là bất ngờ giải phóng được sức mạnh, và phát hiện này có hiệu quả cực kỳ tuyệt vời. Tôi có được phát hiện đó nhờ vào trải nghiệm của bản thân mình, nó đã trở thành một phần trong tôi và luôn tồn tại trong tôi. Không phải là một danh mục các kỹ thuật hoặc chiêu thức mà tôi phải ghi nhớ, mà chỉ đơn giản là nó luôn hiện diện trong tôi mọi lúc như một cách thức hiện hữu hiệu quả.

PharmaCity là chuỗi dược phẩm bán lẻ lớn nhất tại Việt Nam với 265 cửa hàng. Nhà đồng sáng lập và CEO của PharmaCity, Chris Blank, đã bắt đầu với một phong cách lãnh đạo quyết đoán — anh sẽ đưa ra chỉ thị và kỳ vọng mọi người tuân thủ. Sau một thời gian, anh đã nhận ra rằng phong cách lãnh đạo như vậy thường khiến nhân viên không làm chủ được những việc anh giao. Chris chấp nhận lời mời của Mekong Capital để tham gia chương trình huấn luyện lãnh đạo trong thời hạn 9 tháng, chương trình này đã khiến cho anh phải đối diện với chính những hạn chế của bản thân về cách giao tiếp. Sau khi hoàn thành nửa chương trình, anh bắt đầu thực hành trở thành một người hỗ trợ, thực sự lắng nghe thành viên trong đội ngũ, cho họ không gian để trao đổi thẳng thắn và trực tiếp giải quyết vấn đề với nhau thay vì nhờ anh can thiệp để giải quyết vấn đề của họ.

Ban đầu, mọi thứ không hề dễ dàng, tuy nhiên Chris vẫn duy trì thực hành. Gần đây, PharmaCity có một cuộc họp giữa các phòng ban để thiết lập mục tiêu cho năm tiếp theo, với sự tham gia của 60 thành viên lãnh đạo. Trong suốt cuộc họp, anh đã tạo cho 60 thành viên này không gian để trình bày mục tiêu, truy vấn lẫn nhau, và tiếp tục tranh luận cho đến khi tất cả họ đều đồng thuận với mục tiêu của nhau. Cho đến cuối cuộc họp, tất cả mọi người đều hiểu, đồng thuận và làm chủ mục tiêu của 60 người, và điều cuối cùng đạt được đó là họ có thể tin tưởng nhau, có thể chịu trách nhiệm cùng với nhau. Chris đã làm được điều này không nhờ vào việc ghi nhớ danh mục các thứ cần làm. Thay vào đó, anh đã bước ra khỏi vùng an toàn của mình và thực hành trở thành người huấn luyện hiệu quả và người lãnh đạo có thể thống nhất một nhóm lớn xoay quanh mục tiêu chung. Anh đã tự phát hiện ra cách thức này, nhờ vậy nên anh không cần phải ghi nhớ nó.

Điều này là dễ hiểu tuy nhiên…

Việc mà hầu hết các công ty cảm thấy khó khăn cũng như hầu hết các cơ hội để đạt được hiệu quả đột phá đều có liên quan đến cách mà họ hiện hữu là ai trong công ty. Họ trao đổi với nhau bằng cách nào? Họ làm thế nào để tổ chức xoay quanh mục tiêu chung? Họ truyền sự tự tin cho nhau bằng cách nào? Họ giải quyết những vấn đề đang không hiệu quả như thế nào? Họ gia tăng tốc độ xử lý công việc bằng cách nào? Họ hiện hữu và lắng nghe khách hàng như thế nào? Họ phát hiện và vượt qua những quan ngại, sự bào chữa và biện minh đang cản trở hiệu quả công việc của họ như thế nào? Cách thức họ đang hiện hữu có phải đúng là người lãnh đạo không? Họ có tạo cho đội ngũ của mình không gian để sống và vận dụng giá trị cốt lõi mỗi ngày? Họ có đang ở trong thế giới mà tương lai của công ty với đầy đủ những khả năng và cơ hội hấp dẫn đến mức khiến cho họ bị kéo về phía trước để thực hiện những hành động thích hợp giúp đạt được những cơ hội và khả năng đó không?

Nhiều độc giả có lẽ cũng cho rằng điều này là dễ hiểu, ít nhất về mặt lý thuyết. Tuy nhiên khi chúng tôi đang tham dự cuộc họp Ban lãnh đạo hoặc khi đang giải quyết cuộc khủng hoảng cấp bách tại một công ty nhận đầu tư, dường như có một mãnh lực lôi kéo chúng tôi quay về với các cách thức truyền thống và hành động theo thông lệ: chúng tôi chia sẻ điều chúng tôi biết, nói với họ những sáng kiến tuyệt vời của chúng tôi, gửi đi những email dài, nói với họ điều cần làm, làm công việc thay cho họ, hoặc thậm chí có thể ép hoặc dọa họ nếu họ không làm điều gì đó thì hệ quả sẽ rất nghiêm trọng. Chúng tôi tự biện hộ và nghĩ rằng “có thể vào thời điểm này sẽ hiệu quả, chỉ lần này thôi”. Nhưng điều đó không hề xảy ra.

Thách thức ở đây đó là việc liên tục và nhất quán trong mỗi khoảnh khắc chọn để vận hành trong thế giới của sự hiện hữu, và liên hệ với những người khác trong thế giới của sự hiện hữu: ghi nhận rằng mọi người đang có trải nghiệm chủ quan của riêng họ — điều gì đang diễn ra với họ tương quan với hiệu quả làm việc của họ — và cho mọi người không gian để tạo ra những khả năng riêng, để có những cơ hội thực hành và phấn đấu, để tự họ phát hiện, tự phám phá và làm chủ ý tưởng của họ và kiên trì cho đến khi đã hoàn toàn khám phá trải nghiệm về việc làm tốt một điều đó là như thế nào. Điều này không có nghĩa là chúng tôi là những nhà đầu tư thụ động. Đúng hơn là chúng tôi tự nhận trách nhiệm đối với cách mọi thứ hiện ra cho các công ty nhận đầu tư của chúng tôi, bao gồm cách chúng tôi hiện ra với họ. Chúng tôi đã đề ra cách chúng tôi tham gia vào các công ty để họ tự đưa ra hành động và tự tạo ra cách thức nhìn nhận mọi việc cũng như cách thức họ hiện hữu sao cho phù hợp với cách họ hiện thức hóa tầm nhìn của họ.

Sự chuyển hóa bắt đầu từ trên xuống dưới

Sự chuyển hóa của một công ty trong danh mục đầu tư của chúng tôi trong thế giới của sự hiện hữu luôn bắt đầu từ trên xuống dưới. Chỉ sau khi cách thức CEO hiện hữu được tạo ra từ thế giới của những giá trị cốt lõi, thì cách họ hiện ra với các lãnh đạo cấp cao trực tiếp dưới quyền họ sẽ tương quan với cách những người lãnh đạo này chọn áp dụng các giá trị cốt lõi cho bản thân họ. Và chỉ sau khi những quản lý cấp cao này bắt đầu bước ra từ thế giới của các giá trị cốt lõi, những người cấp dưới của họ mới có thể tiếp tục thử những giá trị cốt lõi này. Theo cách này, văn hóa mới sẽ có thể được lan tỏa đến toàn bộ công ty.

Vào năm 2010, Thế Giới Di Động vẫn còn là một công ty nhỏ nhưng đã gần như nhân đôi số lượng cửa hàng từ 37 vào đầu năm lên tới 69 vào cuối năm đó. 5 nhà sáng lập của Thế Giới Di Động nhận thấy nhu cầu xây dựng nền tảng vững mạnh để hỗ trợ cho tốc độ phát triển nhanh chóng của công ty. Họ đã quyết định bắt đầu dự án chuyển hóa văn hóa doanh nghiệp. Lúc đầu, dự án bắt đầu với 5 nhà đồng sáng lập và họ mất 6 tháng để thay đổi cách thức hiện hữu của mình. Họ thực hành lắng nghe nhau một cách trọn vẹn, lựa chọn trao đổi thẳng thắn để họ có thể hoàn toàn tin tưởng nhau, và lựa chọn tự nhận trách nhiệm hoàn toàn thay vì đổ lỗi cho nguời khác hoặc cho hoàn cảnh. Trong giai đoạn này, họ liên tục thực hành các cách thức hiện hữu và lãnh đạo mới. Một khi họ đã tinh thông những cách thức hiện hữu này, họ bắt đầu lan tỏa đến đội ngũ quản lý tiếp theo. Sau đó, khoảng 35 quản lý cấp cao đã tham gia chương trình lãnh đạo đột phá trong 6 tháng trong đó tất cả họ có thể tự khám phá những cách hiện hữu và lãnh đạo mới, nhất quán với văn hóa mà Thế Giới Di Động đang xây dựng. Sau khi 35 người quản lý cấp cao này tự khám phá ra những giá trị cốt lõi cho bản thân họ và trở thành hình mẫu sống động cho những giá trị này, Thế Giới Di Động đã bắt đầu lan tỏa giá trị cốt lõi đó xuống các cấp trong tổ chức. Cuối cùng, các nhân viên tiếp xúc khách hàng như là nhân viên kinh doanh trở thành hiện thân của những giá trị cốt lõi này và khách hàng cũng có thể trải nghiệm điều này để mà Thế Giới Di Động là chuỗi bán lẻ điện thoại di động đem lại trải nghiệm khách hàng tốt nhất t tại Việt Nam.

Đồng thời với việc giới thiệu văn hóa mới này, Thế giới di động đã xây dựng môi trường trao quyền và để cho nhân viên có không gian để tự đưa ra quyết định, thực chất là giao trách nhiệm và việc đưa ra quyết định cho đội ngũ bán hàng. Thay vì để văn phòng chính ty quyết định mọi thứ, người lãnh đạo ở tất cả các cấp được trao quyền hoàn toàn để đưa ra quyết định, và tự chịu trách nhiệm với quyết định của mình. Điều này mang lại hiệu quả cho Thế Giới Di Động bởi vì họ đã xây dựng một văn hóa mạnh mẽ giúp định hướng hành vi của mọi người. Chẳng hạn, toàn bộ nhân viên đã nhận ra giá trị của việc trân trọng lời nói, cho nên họ có thể tin tưởng nhau để làm việc. Và tất cả họ đều hiểu ý nghĩa của việc phải lấy khách hàng làm trung tâm, cho nên họ có thể dựa vào đó để đưa ra quyết định vì lợi ích cao nhất của khách hàng. Dĩ nhiên, chính Thế Giới Di Động đã cung cấp hướng dẫn cho các thành viên trong đội ngũ của mình, nhưng, rõ ràng ở đây đội ngũ của Thế Giới Di Động luôn nhận thức họ có không gian để tự đưa ra quyết định miễn là họ hành động nhất quán với các giá trị cốt lõi của công ty. Do vậy, Thế Giới Di Động đã thành công trong việc trao quyền trong tổ chức. Đây là cách để văn hóa vững mạnh của Thế Giới Di Động từ 5 nhà đồng sáng lập trong năm 2010 có thể lan tỏa đến đội ngũ nhân viên bán hàng, với 40.000 nhân viên đang chia sẻ và sống văn hóa đó cho tới ngày nay.

Việc thay đổi luôn bắt đầu từ nhưỡng người lãnh đạo. Chúng tôi chưa phát hiện ra bất kỳ ngoại lệ nào trong số các công ty trong danh mục đầu tư của chúng tôi.

Những nhà đầu tư vốn cổ phần chưa niêm yết cần có những hành động gì?

Có một điều mâu thuẫn trong bài này là tôi đang viết và chia sẻ kiến thức mặc dù tôi khẳng định rằng bản thân kiến thức không dẫn đến hành động hoặc tạo ra ảnh hưởng đến kết quả. Nếu bạn quan tâm đến những kết quả đột phá của những công ty được đầu tư của chúng tôi, tôi mời gọi bạn khám phá cách thức tiếp cận này từ chính bản thân bạn. Tôi đã phát hiện ra rằng thành quả của Mekong Capital suy cho cùng, là thành quả của các công ty trong danh mục đầu tư của chúng tôi. Và tất cả đều bắt đầu với việc tôi là ai. Tôi có là tầm nhìn của chúng tôi không? Tôi có là các giá trị cốt lõi của chúng tôi không? Và tôi có tạo ra không gian mở để lắng nghe và thấu hiểu mọi người không?

Có nhiều cách tiếp cận để các nhà đầu tư vốn cổ phần chưa niêm yết tạo ra sự chuyển đổi về cách thức hiện hữu của các công ty trong danh mục. Nhà đầu tư có thể mời gọi những người liên quan trong các công ty đó thực hiện 1 hành động hướng đến kết quả đột phá, tiếp tục phấn đấu, kiên trì đến cùng và cuối cùng tự khám phá trải nghiệm khi trực tiếp thực hiện tốt điều đó. Hoặc các nhà đầu tư cũng có thể cung cấp chương trình huấn luyện, không phải cung cấp giải pháp hay sáng kiến mà là sự huấn luyện để cho họ không gian để tự tìm tòi và tự đề ra giải pháp cho chính họ. Hoặc nhà đầu tư có thể chia sẻ những câu chuyện về các công ty khác, trong đó người nghe có thể tự thấy mình trong câu chuyện đó và tự phát hiện ra điều gì đó, ngay cả khi đó chỉ là một khả năng mới. Có nhiều cách tiếp cận khác để khiến cho mọi người có những đột phá trong cách thức mà họ hiện hữu, và tôi chắc chắn rằng cũng có vô số cách tiếp cận khác mà chúng tôi chưa khám phá hết.

Vậy khi nhà đầu tư vận hành trong thế giới hiện hữu so với chỉ trong thế giới chuyển giao kiến thức sẽ trông như thế nào? Chúng tôi thử bắt đầu trong một không gian trống và chúng tôi lắng nghe những điều mà những người làm việc tại các công ty trong danh mục đầu tư đang trải nghiệm — chẳng hạn, làm việc ở đó như thế nào, trong mắt họ, chúng tôi hiện diện như thế nào, và làm thế nào để chúng tôi có thể thay đổi cách thế giới hiện ra với họ sao cho dẫn đến kết quả đột phá?

Chúng tôi đảm bảo rằng họ tạo nên tầm nhìn thú vị trong tương lai, một tầm nhìn có tác động tích cực và có ý nghĩa cho riêng họ vượt trên cả những tính toán tài chính lâu dài, một tương lai đầy hứa hẹn mời gọi họ hướng tới hành động. Khi họ có thể tự nhìn thấy tương lai của công ty, và tất cả họ đều có chung mục tiêu, họ có thể làm việc cùng nhau thành một đội, và chúng tôi có thể hợp tác với họ, cùng hiện thực hóa tầm nhìn chung trong tương lai.

Thay vì đưa cho họ nhiều ý kiến, chúng tôi khuyến khích họ tự thử nghiệm và kiểm tra kết quả, thử các cách khác, hoặc tìm hiểu các công ty khác để tự tìm ra những cách hiệu quả.

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, chúng tôi khuyến khích họ thực hành các giá trị cốt lõi thay vì chỉ ghi nhớ chúng, cho đến khi cách thức mà họ hiện hữu và hành động của họ đều dựa trên các giá trị cốt lõi.

Bất kỳ khi nào một công ty không đạt được mục tiêu, điều rất thường hay xảy ra, thay vì coi đó là vấn đề cần tránh, chúng tôi khuyến khích họ đón nhận cơ hội và phân tích kỹ lưỡng để phát hiện vấn đề ở đâu. Chúng tôi gọi đây là “sự cố” và chúng tôi đón nhận sự cố bởi vì chúng giúp thúc đẩy tốc độ cải thiện hiệu quả công việc.

Chúng tôi đã phát triển một mô hình gọi là Đầu tư lấy tầm nhìn làm định hướng, bao gồm 14 yếu tố cấu thành. Chúng tôi không áp đặt Mô hình này vào bất kỳ ai và bản thân mô hình này cũng không đưa ra giải pháp. Thực chất đó là 14 phạm trù khả năng mà mỗi phạm trù đều có một mục tiêu rõ ràng (chẳng hạn, xây dựng đội ngũ quản lý vững mạnh hoặc giao nhiệm vụ sao cho không một ai là nhân tố kìm hãm sự phát triển của công ty). Mỗi một yếu tố trong 14 phạm trù này lại là một thế giới riêng của cách thức có thể có, hành động có thể có, trải nghiệm có thể có để xem xét vấn đề. Trong 14 thế giới này, mỗi công ty có không gian để lựa chọn cách thức xem xét những thế giới đó, xây dựng kế hoạch riêng để đạt được mục đích, và tự phát hiện điều gì có hiệu quả đối với họ. Trải nghiệm của họ và hiểu biết của họ về những thế giới này nhìn chung sẽ biến chuyển theo thời gian: từ giải quyết một phần, đến giải quyết hầu hết, cho đến giải quyết hoàn toàn, rồi đến tối ưu hóa liên tục và cuối cùng trở nên tinh thông và thành thạo phạm trù đó. Chúng tôi đã phát hiện ra rằng việc tinh thông mỗi một phạm trù trong mô hình này có liên quan mật thiết với thành tích của các công ty trong danh mục đầu tư của chúng tôi, và cuối cùng với khả năng một công ty sẽ hiện thực hóa tầm nhìn cho tương lai của mình.

Sự chuyển hóa, Sự lãnh đạo và Sự tinh thông

Đây là thế giới của sự chuyển hóa, sự lãnh đạo và sự tinh thông, nơi mà những cá nhân và tổ chức từ bình thường, thông qua thực hành và tự khám phá, trở nên phi thường trong những việc họ làm. Mặc dù ngành Đầu tư vốn cổ phần chưa niêm yết là một môi trường lý tưởng cho cách tiếp cận bản thể học này nhờ vào sự chủ động từ các nhà đầu tư, chúng tôi hi vọng cách tiếp cận này có thể được vận dụng thành công cho tất cả các tổ chức khác mà ở đó đó các nhân viên và cổ đông thực sự cam kết cùng hiện thực hóa tầm nhìn của họ.


Lời cảm ơn: Xin chân thành cảm ơn thầy Kendall Haven, tiểu thuyết gia, đồng tác giả của cuốn sách STORY SMART: Using the Science of Story to Persuade, Inspire, Influence, and Teach, và Drew Kopp, Phó Giáo sư Khoa Nghệ thuật Viết của Trường Đại học Rowan, tác giả của cuốn sách Speaking Being: Werner Erhard, Martin Heidegger, and a New Possibility of Being Human, vì những đánh giá và đóng góp để phát triển bài viết này.


[1] Trong bài này, tôi thường đề cập đến chúng tôi “đã khám phá ra” điều gì đó. Tôi không ngụ ý rằng chúng tôi là những người hay tổ chức đầu tiên đã khám phá ra điều này, đơn giản là chúng tôi đã tự mình khám phá ra điều đó, trải nghiệm điều đó, chúng tôi tự có được điều đó và chúng tôi luôn đón nhận những khả năng mới đến từ những gì chúng tôi đã khám phá ra. Xin dành lời cảm ơn đến những người thầy và cố vấn trước đây cũng như hiện tại đã hướng dẫn chúng tôi trong suốt hành trình chuyển đổi và khám phá. Những người thầy và cố vấn này bao gồm (nhưng không chỉ giới hạn là) những người khác nhau là hội viên của Landmark Education, và chi nhánh về tư vấn kinh doanh – Vanto Group, và trước đó là Business Breakthrough Technology. Ngoài ra, Vanto Group đã chủ trì các cuộc hội thảo về lãnh đạo/thay đổi có liên quan xuyên suốt bài viết này.

[2] Có thể hình dung như sau: Cầm hai dây giày để đảm bảo rằng độ dài của hai dây giày đó bằng nhau đồng thời luồn các dây vào từng lỗ xỏ trên giày. Nếu độ dài dây không bằng nhau trước khi bạn bắt đầu buộc giày, điều chỉnh dây giày từ phía đầu giày hoặc bắt đầu buộc lại giày. Kéo một dây nằm dưới dây còn lại sau khi đan chéo dây bên phải sang dây bên trái để tạo thành kiểu dấu “x”. Kéo dây ở bên phải dưới phần giữa dấu “x”. Cầm hai dây ở bên trái và bên phải kéo và siết chặt dây giày. Đảm bảo rằng bạn siết chặt dây giày trước khi buộc giày. Trước khi bạn buộc nơ giày, trước tiên bạn phải siết dây giày sao cho bạn cảm thấy thoải mái. Để buộc nơ, tạo vòng bằng dây giày trái. Kéo vòng dây vòng quanh và bên dưới dây giày phải. Thực hiện lại động tác trên với dây giày trái, tạo vòng dây và kéo bên dưới vòng dây phải đã buộc.

Tác giả: Chris Freund, nhà sáng lập và Tổng Giám đốc Mekong Capital

Nguồn: vietnambusinessinsider.vn

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here